Книги и Статьи

В Издательстве ИТРК выпущено новое издание Методической трилогии "СТРАТЕГ. ПРАКТИК. ЭКСПЕРТ", ранее издававшейся отдельными книгами. Теперь все три части - в одной книге.

https://factorum.nethouse.ru/articles#/editor/articles/item/437197
Вышла из печати третья, завершающая методическую трилогию, книга "ЭКСПЕРТ: семь шагов в профессиональное управление".

В книге рассмотрены базовые основы моделирования системы управления организации и/или формирования и развития модели управления своей жизнью и деятельностью.
https://youtu.be/bb19YMWc-Ow

Желающие могут приобрести книгу в розничных сетях книжного ритейла либо непосредственно на сайте Издательства:
http://itrk.org/shop/prikladnaya-literatura/di-nakonechnyy-ekspert/

Приобрести книгу можно здесь:
http://itrk.org/shop/prikladnaya-literatura/di-nakonechnyy-praktik-sem-shagov-k-osoznannym-peremenam/

или здесь:

http://itrk.org/gde-kupit/

Приобрести книгу можно здесь: http://itrk.org/shop/prikladnaya-literatura/di-nakonechnyy-strateg-sem-shagov-v-zhelannoe-budushchee/

или здесь:

http://itrk.org/gde-kupit/

Модель ПОРТ - методика постановки задач
и  контроля их исполнения

Всё изменилось в связи с пандемией и вызванными ею трансформациями жизни и деятельности: мир никогда уже не будет прежним – избитый лозунг минувшего года. Самоизоляция, социальное дистанцирование (полная чушь, мы и так разнообразно и самозабвенно каждый день социально разобщаемся; в карантинном режиме требуется санитарная дистанция, социальная же – это про другое), переход на удаленные и гибридные методы работы, вынужденная оптимизация (наконец-то не ради сертификата ISO) функционала и процессов, нарастание проектных командных и групповых взаимодействий, коммуникации и даже обучение (мое мнение – полная профанация) посредством средств автоматизации и цифровизации (которая теперь – наше всё, множество организаций и «дефективных» менеджеров ради неё остатки здравого смысла готовы похоронить без почестей). Всё это кому весело, кому высокопарно заморачивает головы, но при этом следует спросить самих себя: принципиально изменились ли люди, их способы мышления, поведения, изменились ли предметы труда, да и сам труд? Или нам ловко сместили (враги? интервенты? не мы ли сами?) акцент и фокус внимания от принципиальных смыслов и логики ведения деятельности в сторону изменения её дизайна и контекста? Изменилось ли что-то в области повседневных задач, «длинных» ли, «коротких» ли, в способах их постановки, исполнения и контроля результатов? В большинстве случаев, полагаю, что нет. Но многие и раньше, «до чумы», как не умели этого делать или, скорее, делали, как умели, так и в связи с «перестройкой» мало чему новому научились.

Давайте вернемся к истокам: что делать с текучкой, с повседневной рутиной деятельности, искусственно и часто субъективно разбитой на различные задачи? Именно в терминах задач трактуют до сих пор многие управленцы свою и своих подчиненных работу, не обращая внимания, что у них дома шапочки и мантии выпускников МВА, что их учили и стратегии, и процессному / проектному управлению, и организационному проектированию, и еще многим полезным (если что-то понял не ради зачета) вещам. Но, вернувшись в кабинеты и залы для совещаний, они почему-то автоматически переходят в режим слабо образованного бригадира и ставят, ставят, ставят «задачи», не имея возможности и ресурсов контролировать ни их исполнение, ни результаты.

Для этого – модель ПОРТ: методика постановки задач и  контроля их исполнения.

Модель ПОРТ – принципы и способы внутреннего взаимодействия в компании через управление стратегическими и оперативными задачами

Акроним ПОРТ в данном контексте означает не место оборота судов, но способ «подключения» сотрудника к задаче для делегирования ему функций, полномочий и ответственности, необходимых для выполнения порученной задачи. Структура модели проста:  

П: Проблемная область

О: Объект преобразований

Р: Результат / Решение / Ресурсы / Рубеж

Т: Технология

Рассмотрим ее детально.

П: Проблемная область

Зачастую проблема состоит в формулировке самой проблемы.
Кроме того, проблема – не всегда синоним горя и беды. Академический тип исследований и открытий в науке начинается с постановки проблемы, то есть описания проблематики как исходных условий. Описание, по сути, переводит проблему в задачу.

Производим описание проблемной ситуации в стиле школьных задачек: Дано: исходные данные, начальное состояние объекта задачи, а также условия и ограничения, влияющие на ее решение.

Если необходимо, уместен и допустим краткий исторический экскурс в причины возникновения проблемы. Становится понятнее самому постановщику задачи, что именно требуется изменить: либо устранить причину появления подобных проблем, либо изменить способы мышления и действий для получения лучших результатов, если сами причины кроются не в зоне нашего влияния, и устранить их мы не в силах.

О: Объект преобразований

Любое решение любой задачи – это всегда изменение: образа мыслей, поведенческих проявлений (даже если задача носит типовой или регулярный характер), перемена статуса: объекта решения, сотрудника, документа и т.п.
Приоритетно важно четко и ясно определить объект предстоящих преобразований – что именно мы намерены изменить в ходе предстоящего решения.

Например, нам необходимо получить некий регистрационный или разрешительный документ из внешних источников, но сделать это необходимо в более короткий срок, нежели в тот, что предусмотрен стандартной процедурой. Что является объектом решения, то есть преобразований? Не сам документ, не срок его получения и тем более не стандарт процедуры, который не является зоной наших полномочий. Необходим иной подход для решения задачи: изменение образа мыслей и способов поведения и коммуникаций сотрудников, взаимодействующих с внешним агентом. Речь не идет о том, что «сунув в лапу», можно добиться результата. Как иначе его получить – вот в чем вопрос. И менять надо не поведение чиновника, а образ мыслей, очищенных от шаблонов, своих подопечных. А это – вопрос обучения. Через такой подход можно зайти совсем далеко – повлиять на изменение самой процедуры, если она корявая.

Р: Результат / Решение / Ресурсы / Рубеж

Лучший старт для выполнения задачи – определение конечного результата. Его необходимо четко и ясно сформулировать. Отталкиваться лучше всего от образа идеального конечного результата (ИКР), как это делают ТРИЗовцы – так легче понять и критерии «лучшести» результата реального, и те ограничения, которые не позволяют достичь идеала.

Формулировка конечного результата, его описание, образ – это, по сути, вторая половина решения задачи. Первая – в начале модели, в формулировке проблемы. Если выполнены оба эти шага, задача будет решена, и наилучшим образом.

Критерии лучшего результата просятся, чтобы их отражали через показатели оценки: как мы поймем, что задача решена, и решение дало именно тот результат, что мы хотели?

Показатели могут быть определены в виде:

- количественных значений (параметры, все то, что можно измерять числами) – сколько должно быть реализовано того, что мы хотим?;

качественных характеристик (свойства, которые мы не можем или не умеем оценить количественно, но способны зафиксировать как смыслы, что такое хорошо или плохо, сладко или кисло и т.п.);

вероятностных событий или статуса – да/нет, сделано / не сделано, достиг / не достиг.

При определении показателей результата происходит уточнение объекта решения: да, бюджет проекта не превышен – ура? Но, увы, нет, результат не достигнут: стояла задача его реализовать, а не бюджет исполнить или даже его сэкономить.

После определения конечного результата задачи можно приступить к выработке формулы преобразований – перейти к собственно самому способу решения задачи. Он также должен быть сформулирован.

• Получается алгоритм:
  Дано: постановка проблемы
• Требуется получить: описание результата с его показателями реализации
• Решение: формула преобразований объекта изменений

Наилучшие решения (их называют сильными) зачастую находятся вне зоны оптимизации чего-либо (процесса, учета, бюджета и т.п.) Сильные решения создаются через выявление и преодоление противоречия: информационного, технического, функционального, организационного и т.д.
Общая формула выявления противоречий: результат должен быть получен, но он не может быть получен, потому что… Именно в этом антагонизме рождаются сильные решения, способствующие снятию противоречия. Но это следующий уровень подготовленности. Пока решаем тривиальные задачи.

Еще одно смысловое наполнение буквы Р и данного шага модели – Ресурсы: чем необходимо обеспечить решателя задачи для реализации требуемого результата?

Условно ресурсы можно структурировать:

• Информационные (данные, сведения, компетенции)
• Трудовые (люди, функции, процессы, проекты)
• Финансовые (бюджеты)
• Материальные и технические (оборудование, средства, инструменты, сырье и комплектующие)
• Организационные, иначе – власть (полномочия и ответственность, иногда также необходим статус решателя)
• Мотивационные (не путать с материальным стимулированием! – карьерные, статусные, реализация, признание, самоактуализация, личностный и профессиональный рост)

И еще один смысл этого Р-шага модели – Рубеж, то есть установленный и согласованный с исполнителем срок решения задачи и реализации результата.

Как правило, обозначить срок исполнения не забывают. Забывают его исполнить и контролировать… Львиная доля задач подвисает именно по этой причине.

При решении сложных долгосрочных задач не лишним будет установление промежуточных контрольных точек, на которых происходит обсуждение между постановщиком и исполнителем задачи хода ее выполнения, производятся корректировки действий, а порой самой задачи и ее результата, выделяются требуемые и не учтенные ранее ресурсы (или сокращаются, если их предоставлено в избытке, чем требуемый для выполнения задачи их объем).

Часть задач может носить регулярный или типовой повторяемый характер. Такие задачи логичнее перевести в состав регулярного функционала, и контроль их исполнения вести в оперативном режиме.

Завершающий шаг модели – Т: Технология.

Ключевым аспектом технологии постановки задач является ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ обращение постановщика задачи к исполнителю, которому она поручена:

после постановки проблемы, установления объекта изменений, определения итогового результата и показателей оценки его реализации, выработки формулы решения или алгоритма исполнения задачи, определения требуемых ресурсов  и установления срока исполнения и контрольных промежуточных точек необходимо спросить, КАК исполнитель понял задачу.
В идеальном случае озадачиваемый должен точно и без интерпретаций сформулировать полученную задачу и все вышеуказанные ее атрибуты. После чего задача должна быть зафиксирована! Под «протокол» и подпись обеих сторон. Иначе чуда не случится…

Разумеется, речь о «протоколе» не идет в повседневной практике множества «мелких» разовых и оперативных задач. Но задачи сложные, кроссфункциональные, долгосрочные требуют закрепления в документе.

Задачи (условно) можно разделить на стратегические, носящие долгосрочный характер их решения, и тактико-оперативные, ставящиеся на более короткий горизонт планирования (год, иногда плюс следующий) либо в рамках года. Стратегические задачи определяют существенно отложенные результаты, в основном рыночного и финансово-экономического характера. Большинство же тактико-оперативных задач возникает либо в рамках существующего функционала исполнителей, либо направлено на его совершенствование; их можно условно считать функциональными.

Постановка и контроллинг стратегических задач предусмотрены Системой стратегического управления с ее структурой целей-показателей-мероприятий, а также периодичностью контроля и ответственными за реализацию. Это стратегические задачи финансово-экономического характера, задачи рыночные, задачи изменений деятельности в процессах и проектах, задачи совершенствования внутреннего кадрового, компетентностного, инфраструктурного потенциала.

Современные средства автоматизации позволяют создать и внедрить в организации электронную систему контроля исполнения задач. Она легко формируется и настраивается по уровням структуры управления. Мы здесь не будем погружаться в дебри двоичной системы: есть и готовые решения, и самодеятельные под собственное ТЗ – это определяет сама организация, кто и когда выполнит такую задачу.
Как показывает практика, засады возникают не в области информационной автоматизации и электронного документооборота.
Вся технологичность в итоге сводится к качественным коммуникациям, договоренностям (которые, собственно, и  являются продуктом коммуникаций) и уже во вторую очередь к ИТ-сопровождению.

Таким образом, мы решаем глобальную организационную задачу: четкое разграничение иерархического управления по уровням организационной структуры и делегирование ответственности и полномочий руководителей. Задачи должны ставиться на уровень N-1 организационной структуры. Разумеется, любой руководитель вправе ставить локальные оперативные задачи на любой уровень своей ветви управления. Но в таких случаях непосредственный руководитель должен либо присутствовать при этом акте (если задача значимая), либо быть уведомлен о поставленной его прямому подчиненному задаче. И лучше, если это сделает постановщик задачи, чем нежели сам озадаченный: мне тут поручили… Это уже культурологический сбой – обошли и «через голову» порешали… а вот я вам ужо задам…
В идеале мы получаем данное методическое пособие, информационный сервис электронной системы контроля и устойчивый навык постановки и контроля задач. Все это позволяет: ставить задачи конкретно и корректно, убеждаться в том, что задача понята и принята исполнителем, результат сформулирован, ресурсы и срок исполнения установлены, и есть надежда, что она будет решена.

Деловой мир

Executive.ru

Этой заметкой открывается цикл статей, в которых сделана попытка разобраться в такой сложной, но набирающей популярность области менеджмента, как управленческое моделирование. Заметки выполнены в форме небольших критических исследований как наиболее распространенных и пользующихся вниманием руководителей моделей, так и предлагаемых "новых", то есть интерпретированных или хорошо забытых старых, но представленных в более, по мнению автора, прикладных и полезных форматах.

Про управленческое моделирование, построение и изменения систем организационного менеджмента пишут и говорят все больше и чаще. Не найдя волшебных таблеток в только лишь финансовом менеджменте или в маркетингово-экономическом подходе к управлению, все больше собственников, руководителей пытаются выйти на системный уровень, обращаясь к бесчисленным продуктам книжного и устно-тренингового творчества многочисленных гуру, консалтинговых фирм и просто рядовых консультантов.

Ничего в этом плохого нет: если еще не знаешь сам - спроси у других. Распространение знания в среде - извечный процесс развития любой живой системы. Беда в другом. Часто авторы учебников, бестселлеров и образовательных программ сами не разобрались, что к чему в предлагаемых их усилиями областях знаний. Вторая часть проблемы - даже полученные знания каждый "овнутряет" и использует на свое усмотрение, в соответствии со своей картиной реальности, уже накопленными знаниями и собственным опытом. И если этот аспект вполне закономерен, и влиять на него крайне сложно, то критически подходить к услышанному и прочтенному никто не запрещает.

Давайте совершим попытку критически анализировать хотя бы отдельные смысловые основы тех "рецептов", что предлагают нам бизнес-буквари и тренинги "устойчивых навыков".

Сегодня есть устойчивое желание наброситься с критикой на "великий и могучий" "цикл управления" PDCA.

"Цикл управления"

Итак PDCA. Эту тантрическую комбинацию букв как только не называют и как только не трактуют! Цикл Деминга - Шухарта, цикл непрерывного улучшения (в вариациях - совершенствования), цикл управления процессами и тому подобные изыски. При этом в буквы аббревиатуры (ее вполне можно считать моделью, часто модели менеджмента преподносят в виде какого-то сокращения или набора заглавных букв) что только не вкладывают!

В единицу Р - планируй - часто помещают и установление целей. Справедливо? - возможно, ведь постановка целей есть в некотором роде планирование будущих результатов. Но не логичнее ли целеопределение (целеполагание) установить как самостоятельную функцию управления? Ведь цель может сохраняться на разных периодах действия цикла, а плановые значения показателей достижения цели могут меняться.

Меньше всего разночтений вызывает С - Check. Проверка, контроль, оценка. Правда, порой возникают расширения в другие основные и вспомогательные функции управления: сбор информации, ведение учета, иногда даже анализ отклонений, если эта функция в данной трактовке не отнесена к шагу А.

D - Do трактуют как делай (иногда - делегируй, что более бы соответствовало смыслу управленческой работы: делать должны исполнители, управляющий управляет!). А как тогда трактовать А - act? Снова - Делай? или Действуй? Куда, в каком направлении и аспекте? Отсюда еще больше трактовок и разночтений. Кто-то предлагает корректировку. Тогда так и следует говорить. Кто-то отстраивается от act и к букве привязывает Анализ. Создается впечатление, что сама модель по форме PDCA становится первичной, определяющей содержание, лишь бы остаться в рамках магической аббревиатуры.

А если попробовать выйти за рамки заданной формы и опираться на логику и здравый смысл? Тогда более полноценной моделью цикла управления становится иная форма. Как ни крути, управление должно преследовать определенную цель или группу целей. Следовательно, стартовой функцией, запускающей цикл управления, становится определение или постановка целей - целеполагание. Уже на этом этапе управления возникают определенные затруднения, и не только в самом процессе формулирования целей. Поскольку сложные открытые системы - а организации являются именно таковыми - по своей структуре всегда иерархичны, то и целевая структура всегда сложна и неоднородна, также имея свою иерархию. Отсюда следует, что широко применяемая модель постановки целей SMART хороша как концепт, но мало пригодна как инструмент постановки сложной системы целей. К каждой отдельной цели она вполне применима. Для построения иерархически сложной целевой структуры она непригодна. Этому вопросу еще будет посвещена отдельная заметка. А сейчас следуем дальше в проектировании цикла управления.

Определив цели или структуру целей, можно переходить к функции Планирования (которая является в разбираемом цикле PDCA стартовой). Создается структура планов действий, ресурсов, бюджетов и т.п. в зависимости от решаемой задачи, ведущая к достижению поставленных целей. В чем различие этих двух шагов - постановки целей и планирования? Да именно в том, что цели так называемого " верхнего уровня" могут ставиться на достаточно протяженный временной горизонт - например, стратегические цели. А вот показатели их достижения могут менять свои плановые значения в различные периоды реализации этих целей. Вот показатели и необходимо планировать, даже если цель остается действующей на длительный срок. Именно поэтому (в силу необходимости разделения целей и показателей) модель SMART, являясь концептуально вполне достаточной, инструментально для решения многоцелевых стратегий и тактик не очень подходит. Как и концепция МВО ( Management by Objectives) - управление по целям, - ставшая предшественником более технологичной методологии BSC (Balanced ScoreCard) или Сбалансированной системы показателей.

Следующим шагом логично представляется Исполнение сверстанных планов и реализация поставленных целей. Вот здесь трактовка шага Д в цикле PDCA как ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - отличное решение! Поскольку функции руководителя, менеджера (а не клерка!) заключаются не в собственно исполнении работ, а в их организации и координации.

И следующим шагом вполне закономерно производится контроль и оценка содеянного. Отсюда вытекает, что критический разбор цикла PDCA является именно исследовательским обзором, а не "критикой" данной модели. Любая модель имеет право на жизнь, если она позволяет выявить новое знание объекта-оригинала. Вопрос в необходимой достаточности и необходимой точности моделирования. В данном обзоре цикл PDCA можно считать предшественником, прототипом представляемой новой модели, которая более точна и полезна для использования. На этапе контроля могут появиться дополнительные функции, которые необходимо претворить в жизнь: учет и организация отчетности: результаты контроля должны быть зафиксированы и отображены для использования.

Далее, как ни крути, возникает необходимость Анализа, как возникших план-фактных отклонений, так и действий и ресурсов, создавших эти отклонения. Даже в случае точного исполнения планов управленец все равно производит анализ: почему все получилось и как еще это же самое можно сделать лучше (быстрее, экономичнее, проще и т.д.).

И вот возникает функция, которая, по сути, и является "продуктом" управленческой деятельности. И эту функцию цикл PDCA несправедливо замалчивает. Принятие управленческого решения - вот итог работы менеджера. По результатам произведенного Анализа вырабатывается решение - как жить дальше и что делать.

И уже на основании принятого решения производятся Корректировки (помним - одна из трактовок шага act в PDCA). К этой функции можно привести все теории и практики управления изменениями! Куда как правило направлены корректирующие воздействия? На следующий шаг планирования, на новый период циклично повторяющейся деятельности. Но! - иногда происходит и корректировка целей. Или по их достижению - необходимо ставить новые цели. Или по их актуализации в силу как внешних для системы, так и внутренних изменений. 

Визуализацию изложенного подхода можно представить в виде модели Цикла управления, разработанной консультантами ГК "ИНТАЛЕВ":

В таком представлении можно говорить о более универсальной модели Цикла управления, понимая при этом, что модель есть модель, всего лишь заместитель объекта-оригинала, но никак не сам объект. Следовательно, и она неполна, может содержать опущения и противоречия, и мы вправе ожидать появления в будущем более полных и более точных моделей. Но пока вполне можно использовать и эту, равно как и разбираемый цикл PDCA - дело вкуса и предпочтений. Главное - не утратить логику и здравый смысл, единственные критерии выбора предпочтений в сложном процессе управленческого моделирования.

Продолжаем цикл заметок на полях по вопросам управленческого моделирования. Сегодня препарируем без наркоза популярную "модель постановки целей" SMART

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ или ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ по SMART

В предыдущей заметке был произведен критический анализ «цикла непрерывного совершенствования» PDCA и предложена альтернативная модель цикла управления, более полная и, в принципе, вполне универсальная для любого уровня управленческой деятельности.

И, как следует из предложенной модели цикла управления, «запускающей» этот цикл функцией для руководителя любого уровня становится постановка целей, или, целеполагание. Поэтому сегодня рассмотрим под «смысловым микроскопом» еще одну, более популярную и широко используемую модель – принципы установления целей, модель SMART.

За десятилетия существования этот акроним подвергся таким расширениям, что проводить критический обзор трактовок стало бы самостоятельной задачей. Но нам не история важна, а как действительно с пользой применять данную модель. Все же порой, в ходе разбора, отдельные версии трактовок будут рассматриваться как полезные расширения смысла, так и бессмысленные.

Итак, приступим. Буква S – Specific – предполагает, что цель должна быть конкретной, как порой трактуют: ясно описывающей, Что следует сделать и зачем.  В процессе эволюции модели появились и такие варианты: Significant (значимой), Stretching (сложной), Simple (простой). Здесь начинаются вопросы: если цель должна быть значимой, то каковы критерии этой значимости, и кто их определяет? Комментировать диалектическую полярность Сложная – Простая вообще не представляется серьезным занятием.

Что можно предложить в данной части модели? Давайте попробуем оттолкнуться от наилучшего определения цели по своей компактности и понятности: «Цель есть идеальная модель будущего результата». Сразу становится очевидным, что надо сосредоточиться не столько на изяществе формулировки цели, сколько на попытке определения желаемого результата.  Сформулировав желаемое состояние системы, объекта, предмета целеполагания, мы таким образом вполне определяем саму цель.  В данном процессе могут оказаться полезными для тех, кто владеет, технологии решений изобретательских задач (ТРИЗ) и технологии эффективных решений (ТЭР). В этих методологических разработках  применяется понятие Идеального конечного результата (ИКУ). Определив его, становится понятной сама цель.

В технологии создания уникальных решений ПРОГРЕССОР™ http://factorum.nethouse.ru/services/1093991 именно такой подход применен: постановка цели и создание решения производится через формулирование ИКУ.

Таким образом, определив понятийное поле, оставляем букву S как шаг алгоритма постановки целей: Конкретика через понимание конечного результата.

Далее М – Measurable — устанавливает, что цель должна быть измеримой количественно (иметь числовые параметры) или оцениваемой качественно (обладать характеристиками свойств, которые можно как-либо оценить). Наиболее ценная буква во всем акрониме! Если цель неизмерима или не оцениваема, мы не в состоянии определить, достигнута она или нет. Следовательно, помимо формулировки, цель должна иметь показатель/ группу показателей, по которым мы будем определять степень ее достижения, а также критерий оценки (плановое значение, единицу измерений, их периодичность и т.д.). Подобная технология, ничем не противоречащая принципам SMART, но расширяющая ее возможности, применятся в методологии BSC (Balanced ScoreCard) / ССП (Сбалансированной системе показателей) Технология К А Р Т А™ ПРОЕКТ моделирования и внедрения системы стратегического управления на основе Сбалансированной системы показателей (ССП/BSC).

Для определения одной конкретной цели модели SMART вполне достаточно. Но, как отмечалось в предыдущей заметке, сложные системы иерархичны, следовательно, и цели таких систем обладают некоей иерархией. И для связной сложной целевой структуры применение SMART недостаточно: мы можем утратить системность сложной группы целей, не учитывая их взаимовлияний, создать как полезные, но неотслеживаемые, противоречия, так и «вредные», разрушительные конфликтные антагонизмы. Принципы построения сложной целевой структуры предусмотрены именно методологией BSC/ССП. Следует заметить, что и эту концепцию часто пытаются упрощать, сведя ее только лишь к установлению KPI или ключевых показателей «эффективности» (а вообще-то – деятельности!), тем самым выхолащивая как системность, так и собственно целеполагание из модели управления.

И еще одно ограничение, связанное с понятием измеримости цели, модель SMART напрямую в себе не устраняет. Если цель ставится на долгосрочный горизонт планирования, а значения показателей меняются по периодам измерений, то «зашивать» показатели и критерии их оценки в саму формулировку цели не получается. «Увеличение прибыли на 20% ежемесячно»  - еще как-то понятная формула. А вот «Ежемесячный рост продаж на 20%» может оказаться недееспособным лозунгом: сезонность, конкуренция, активность клиентов, регламентные работы в производственном контуре и множество иных факторов внутренней и внешней среды вынуждают задавать гибкий график изменения тренда продаж. Разделив же по концепции BSC/ССП объекты постановки целей на Цели – Показатели – Критерии, мы получаем гибкую и удобную системы целеполагания.

Таким образом, шаг постановки целей M теперь еще более понятнее и полезен. Только подход изменился.

Следующий шаг модели  А - Attainable — изначально устанавливал, что цель должна быть достижимой. Впоследствии появились иные варианты трактовок, похожие на попытку «огород городить»:  Appropriate (уместной), Achievable (достижимой), Agreed (согласованной), Assignable (приемлемой для делегирования), Ambitious (амбициозной), Attractive (привлекательной), Action-oriented (ориентированной на действия). Если увлечься подобным занятием, мы найдем еще множество версий для интерпретации буквы А. Но наша задача – установить принципы целеполагания. Поэтому, не соревнуясь в изысках, остановимся на понятии достижимости. И здесь снова возникают ловушки для управленца. Его задача антагонистична устремлениям собственника бизнеса, он призван минимизировать риски. И именно с этой позиции он станет определять порог достижимости определяемых самостоятельно или спущенных сверху целей. Владелец же имеет иные устремления: ему важен растущий, и как можно динамичнее, доход (прибыль), и ему совершенно не нравится уровень расходов, призванный обеспечить желаемый доход. Пожалуй этот шаг модели – наиболее конфликтен. Как найти баланс интересов, наилучшее соотношение доходов и расходов? Можно воспользоваться концепцией ЭРА™  БИТВА С ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ: Новая ЭРА™ успеха .

Еще один момент требует рассмотрения. Как мы видим, в расширенных интерпретациях есть трактовка шага А как амбициозность и привлекательность. И опять это – зона конфликта для постановщиков целей и их исполнителей.  Мало того, в самой трактовке уже заложен конфликт: цель должна быть и амбициозной, и достижимой. Где рамки, каковы границы того и другого? И каков предел амбициозности? Наличие требуемых ресурсов? Или все-таки – желаемый до самозабвения результат?  А дефицит ресурсов на его получение?, как с этим быть? Вывод один: при определении цели надо опереться или на одно, или на другое, решая задачу последовательно. Если отталкиваться от доступных ресурсов, мы, скорее всего, добьемся достижимости. Но устоит ли при этом амбициозность? Если же взмыть за облака в стремлении достичь недостижимого, где брать ресурсы на такой подвиг?

С точки зрения внутренней мотивации постановщиков и реализаторов целей и здесь возможен конфликт. Почему? Установлено и много раз перепроверено: мотивация избегания потери чего-либо не менее, чем двукратно! превышает мотивацию равноценного обретения! Нам свойственно стремиться удерживать имеющийся статус-кво до тех пор, пока "петух жареный не клюнет...". Поэтому, читая наставления о целеполагании из многочисленных бизнес-букварей, часто ощущаешь справедливый скепсис по поводу призывов ставить цели АМБИЦИОЗНЫЕ. На самом деле, получается, эти цели должны как минимум более, чем вдвое превышать опасения потери текущих достигнутых результатов! Насколько же глобальными тогда должны быть изменения, насколько стратегический характер они имеют?

Поэтому окончательное решение по выбору трактовки шага А всегда остается за тем, кто ставит цели. И процесс коммуникаций, достижения договоренностей с исполнителями целевых устремлений, принятие ими поставленных целей и их привлекательности ли, амбициозности ли, достижимости ли – всегда обязательно необходим.

Решение конфликта амбициозности и достижимости также является областью методологии BSC/ССП: проектирование непротиворечивой, системно увязанной целевой структуры, способной учесть и устремления постановщиков целей, и требования к ресурсам, и мотивацию исполнителей, и многие прочие факторы. В целом все эти задачи системно решаются в рамках моделирования системы управления Технология выполнения проектов постановки системы управления КАРТА™.

Следуем далее. R, как изначально предполагалось, - Relevant — означает, что цель должна быть уместной, относящейся к делу или ситуации. В словаре сразу можно заблудиться и в иных значениях этого английского слова. Мало того, чтобы заблудиться окончательно, эволюция управленческого и особенно консультантского коллективного бессознательного надиктовала еще пропасть расширений. Realistic (реалистичной), Resourced (с ресурсами для выполнения), Resonant (значимой), Rewarding (обещающей вознаграждение) – далеко не полный перечень интерпретаций.

Давайте думать. Если в шаге А выбрана трактовка достижимости, то что дает нам еще и реалистичность? Если в шаге S была предусмотрена Significant (значимая), то теперь – еще более значимая? Обеспеченная ресурсами для выполнения – уже обсуждалось выше. Кстати, о выборе и поиске ресурсов – предусмотрена следующая заметка. Обещающей вознаграждение? – вот и свели мотивацию к стимулированию…

Что делать? Выбирать. Необходимы итерации на прежние шаги алгоритма. Что уже выбрано для расшифровки прежних символов? Как они могут измениться после следующего выбора? Прямых рекомендации уже нет, а значит, модель становится все менее работоспособной и адекватной. Пока выбираем релевантность, если достижимость-реалистичность уже была. И опять следует сделать ссылку на методологическую концепцию BSC/ССП: в процессе разработки стратегии, настройки организационной управленческой модели на ее реализацию (систем бюджетирования, бизнес-процессов, проектов, структур, мотивации) производится системное определение и выбор требуемых ресурсов.

И наконец, самая бесспорная и наиболее полезная во всей модели SMART буква Т – Time bound или Time limited – цель должна быть ограниченной по времени, иметь свой четко обозначенный временной горизонт действия. И здесь проявилась резвость умов, пытающихся расширить трактовки. Но они несущественно отличны от базовой: цель привязана к времени, и иначе быть не может. Здесь возможно увидеть противоречие с ранее сказанным: цели могут ставиться на длительный период, а показатели и плановые значения могут изменяться. Но противоречие это – кажущееся. Для только лишь применения модели SMART возможна избыточность разбивки цели на периоды с разными показателями. Для системы же целей это – неизбежный процесс. Цель устанавливается на стратегический горизонт, показатели могут даже изменяться (рентабельность инвестиций после того, как их «отбили» может перейти в рентабельность продаж, активов или в целом деятельности), критерии же вообще задаются как под конкретный показатель, так и по периодам планирования, разные. А цель все одна и та же. Если речь идет об одной цели. О сложной системной структуре уже говорилось. Модель SMART в таком случае хороша лишь как верификатор формулировок. Остальное – в концепции BSC/ССП заложено подробно и прочно.

ТЕОРИЯ ПОЛЯ

и системное моделирование

в практике управления организационной культурой

Первым делом введем некие допуски и ограничения в последующие рассуждения.

Истина никогда не познаваема до конца. В то же время, ничто не мешает нам допустить и безграничность процесса человеческого познания. Следовательно, приблизиться к истине в определенной степени нам возможно. Степень приближения определяется нашими интеллектуальными возможностями и ресурсами.

Возможности человеческого сознания пока не определены, как конечные. Допускаем, что и они – не ограничены ничем. Мы в силах использовать все то, что в нас заложено природой.

Ресурсы – это доступная нам информация и наш инструментарий, который мы применяем в процессе познания. Есть ощущение, что и они, ресурсы, ограничены лишь нашим опытом, знаниями, навыками. Следовательно, мы вправе применять абсолютно неапробированные и не применявшиеся ранее инструменты.

Методом исследований выбираем системное моделирование. Модель есть объект-заместитель объекта-оригинала. Не будучи в состоянии познать оригинал до конца, мы вправе применять для его исследования любые модели. Соблюдая доступный нам принцип адекватности модели объекту.

Адекватность моделирования в свою очередь, можно определить через условия достаточные и условия необходимые.

Необходимые условия задаются смыслом, как оригинала, так и принципов моделирования. Они делятся на понятия смысловой корректности и смысловой близости. Близость подразделяется на рациональную, определяемую осознанными критериями, и эмоциональную, определяемую через бессознательное, через наши органы чувств и интуицию. Корректность же жестко детерминировано делится на содержательную и инструментальную. Крайне важно, чтобы мы в процессе моделирования не вышли за рамки того содержания, которое мы относим к объекту-оригиналу. И не мене важно, чтобы мы применяли тот исследовательский инструментарий, который способен посредством модели дать нам новые знания об объекте моделирования.

Достаточные условия можно определить через критерии точности и полезности. Эти понятия  в процессе моделирования всегда находятся в некоем диалектическом противоречии. Модель может быть максимально точной в отношении оригинала, но абсолютно бесполезной – не нести нам новые знания о свойствах оригинала, сводя на нет и сам смысл моделирования. И модель может быть абсолютно грубой и неточной, но при этом максимально полезной, выявляющей нам сущностные проявления оригинала.

Для чего все это? Далее мы увидим, что, взаимодействуя в среде, насыщенной некоей организационной культурой, мы можем определить и регламентировать правила взаимодействия. И это полностью возможно лишь в области определения достаточных условий организационного взаимодействия, где мы устанавливаем внутренние правила и ограничения. В области же необходимых условий, где присутствует иррациональная составляющая, нам ничего не остается, как договариваться между собой. То есть – коммуницировать. Поскольку в любой коммуникации существует двухсторонний поток содержательной информации, и такой же поток информации контекстной, определяемой нашим эмоциональным и бессознательным и, в свою очередь, определяющей наше эмоциональное состояние, полностью уложить в регламенты и стандарты наши взаимодействия не удается. Вполне ясно, что для формирования культуры как устойчивого атрибута любого социума, требуется период времени, несравненно больший, чем срок жизни современных отечественных организаций. Тем не менее, НЕЧТО, содержащее в себе содержание и контекст тех отношений, которые складываются в организации, мы можем условно называть культурой данной среды, организационной культурой. К тому же, данный термин вполне привит, достаточно близко по смыслу понимаем и принят для всеобщего применения  в современном сообществе. Для начала, чтобы определить объект исследования и описания, примем за исходные данные три энциклопедических определения понятия

Культура. 

Культура (от латинского cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание), исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Понятие культура употребляется для характеристики определённых исторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (например, культура труда, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле - сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). Духовная и материальная культуры находятся в органическом единстве.

Культура (Culture)

Популяция микроорганизмов (обычно бактерий), выращенных в твердой или жидкой питательной среде (culture medium); такой средой чаще всего являются агар, питательный бульон или желатин. Монокультура (pure culture) содержит один вид бактерий. Культивирование с введением материала прокалыванием плотной питательной среды (stab culture) представляет собой бактериальную культуру, выращенную в твердой пробке внутри бутылки (или пробирки); среда инокулируется (прививается - ДН) путем прокалывания ее тонкой проволочкой, на конце которой находятся данные бактерии. Запасная культура (stock culture) является неизменной бактериальной культурой, из которой начинают развиваться подкультуры.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности организации.

Как видно из всех трех определений, культура есть искусственно создаваемая или привносимая людьми абстрактный или физический феномен. Имеющий при этом как физические, так и нематериальные результаты своего существования. Для нас важно именно это – культура есть продукт какой-либо деятельности человека. Следовательно, если культура не созидается осознанно и направленно, то в силу присутствия человеческого фактора (если он не на уровне микроорганизмов – пресловутого «офисного планктона», стихийно-вегетативно буйствующего в питательном оргбульоне!), она будет создаваться неосознанно и не направленно, а стихийно, так, как получилось. Этот вывод для нас наиважнейший. Если не мы создавали культурную среду, не формировали и не преобразовывали ее, то мы не можем ею и управлять! Но при этом она есть, существует, изменяется в соответствии с непонимаемыми нами законами, и выдает совершенно нами не ожидаемые результаты.

Как же эту сущность создавать, как ею управлять, каким законам ее развитие подчиняется? Для поиска ответов на эти вопросы обратимся к теории поля.

Почему?

Во-первых, потому, что мы в самом начале открыли для себя границы исследования, приняв определенные допуски к нашему процессу моделирования.

Во-вторых, подобный опыт уже существует, признан успешным, - так почему бы нам не воспользоваться чем-то подобным? Речь идет о Теории психологического поля Курта Левина.

Следует определиться еще с одним важным моментом. Исследуя организацию, и, соответственно, ее культуру, мы определяем объект исследования как открытую сложную социотехническую систему. Применяя в исследовании принципы системного подхода. А систему определяет наблюдатель. Это правило моделирования систем нам и необходимо, чтобы развязать руки. В силу того, что мы проводим не фундаментальные научные исследования и эксперименты, а всего лишь пытаемся эмпирически найти полезные нам инструменты управления того объекта, который нами определен как система. При этом опять же, принимаем, что поскольку организацию мы определили как систему, то и организационную культуру мы намерены рассматривать как явление системное.

Тогда для системы-организации, в которой существует и действует наше поле, необходимо выделить ключевые системообразующие функции:

- удовлетворение акционеров (владельцев бизнес-организации);

- удовлетворение персонала;

- производство некоего продукта, удовлетворяющего кого-либо вовне;

- взаимодействие с надсистемой – окружающей организацию средой.

Соответственно, эти характеристики образуют в культурном поле определенные динамическиелинии, по которым и происходят основные потоки взаимодействий. Это следующие динамические, в соответствии со своими законами блуждающие, кривые:

- линия реализации целей и удовлетворения потребностей собственников;

- линия реализации целей и удовлетворения потребностей персонала;

- линия реализации целей и удовлетворения потребностей внешнего окружения;

- линия выявления и определения потребностей вовне, организация и реализация обратной связи со средой.

Эти динамические линии обязаны быть отраженными в регламентах, системе стратегического управления, бизнес-процессах, оргструктуре и прочих контурах и документах системы управления, которые предстоит создать, и по которым будут производиться изменения.

Мы приняли ограничение, что для описания оргкультуры в модели поля мы не можем использовать в полном объеме математический аппарат, применяемый для описания и исследования полей физических. Понятно, что наше поле имеет иной смысл. Это социальное, духовное, когнитивное, ментальное, эмоциональное поле, для описания которого более подходят категории психологические и социальные.

Допустив как условие нашего моделирования, что организационную культуру мы рассматриваем как поле, мы принимаем, что этому полю присущи и все, поддающиеся нашему методу моделирования, «полевые» атрибуты полей физических. Такие, как полюсы, потенциалы, напряжение, возникающее в силу их разности, напряженность поля, векторные динамические характеристики: циркуляция, дивергенция, ротор и т.д.

Рассмотрим более детализировано организационную культуру в модели поля.

Свою теорию личности Левин разрабатывал в русле гештальтпсихологии, дав ей название "теория психологического поля". Он исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее объектов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Эксперименты Левина доказывали, что для каждого человека эта валентность имеет свой знак, хотя в то же время существуют такие объекты, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу. Воздействуя на человека, объекты вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. удовлетворению потребности.

Левин различал два рода потребностей – биологические и социальные (квазипотребности).

Потребности в структуре личности не изолированы, они находятся в связи друг с другом, в определенной иерархии, создавая определенную напряженностьполя. При этом те квазипотребности, которые связаны между собой, могут обмениваться находящейся в них энергией. Этот процесс Левин называл коммуникацией заряженных систем. Возможность коммуникации, с его точки зрения, ценна тем, что делает поведение человека более гибким, позволяет ему разрешать конфликты, преодолевать различные барьеры и находить удовлетворительный выход из сложных ситуаций. Эта гибкость достигается благодаря сложной системе замещающих действий, которые формируются на основе связанных, коммуницирующих между собой потребностей. Таким образом, человек не привязан к определенному действию или способу решения ситуации, но может менять их, разряжая возникшее у него напряжение, сбрасывая или выравнивая потенциал. Это расширяет его адаптационные возможности.

Левин-подход отличало два момента. Во-первых, он перешел от представления о том, что энергия мотива замкнута в пределах организма, к представлению о системе "организм-среда". Индивид и его окружение выступили в виде нераздельного динамического целого. Во-вторых, в противовес трактовке мотивации как биологически предопределенной константы, Левин полагал, что мотивационное напряжение может быть создано как самим индивидом, так и другими людьми (например, экспериментатором, который предлагает индивиду выполнить задание). Тем самым за мотивацией признавался собственно психологический статус. Она не сводилась более к биологическим потребностям, удовлетворив которые организм исчерпывает свой мотивационный потенциал.

Это открыло путь к новым методикам изучения мотивации, в частности уровня притязаний личности, определяемого по степени трудности цели, к которой она стремится. Поэтому-то жизненно необходимо ставить цели амбициозные.

От анализа мотивации поведения индивида, одиноко перемещающегося в своем психологическом пространстве, Левин переходит к исследованию группы, перенося на этот новый объект свои созданные схемы. Он становится инициатором разработки направления, названного "групповой динамикой". Теперь уже группа трактуется как динамическое целое, как особая система, компоненты которой (входящие в группу индивиды) сплачиваются под действием различных сил. "Сущность группы, – отмечал Левин, – не сходство или различие ее членов, а их взаимозависимость. Группа может быть охарактеризована как "динамическое целое". Это означает, что изменения в состоянии одной части изменяют состояния любой другой. Степень взаимозависимости членов группы варьирует от несвязной массы к компактному единству".

Это психология. А что полезного для управления можно почерпнуть из физико-математической теории поля?

С терминами потенциал, напряжение, напряженность мы уже столкнулись в кратком обзоре теории Левина.

Полюса нашей исследуемой культуры могут быть представлены в виде предельных точек возможных расширений поля по нашим принятым осям нашей системы координат. Мы обратимся к этому вопросу позже, при описании профиля оргкультуры.

Циркуляцией культурного поля можно считать траекторию его движения во внешней среде. И здесь важно то, что нам не нужна замкнутая траектория. Нам нужна спираль, спираль развития. Если мы можем определить такие условия, при которых организация продолжает развиваться по спирали, значит, мы управляем циркуляцией.

Другое значение термин может обретать, если мы будем рассматривать циркуляцию содержательной и контекстной информации внутри поля. Это можно рассматривать как направленные потоки корпоративной информации по сформированным коммуникационным каналам, так и неуправляемые потоки неформальной информации, протекающие по каналам абсолютно случайным, спонтанно образующимся. Именно здесь мы обнаруживаем сплетни, слухи, оценки за глаза и т.д.

И, наконец, циркуляцию можно рассматривать как направленные потоки строго дозированной и строго формализованной информации, но направленные по каналам, совпадающим с выделенными нами выше динамическими линиями. Именно за счет организации таких информационных потоков и осуществляется управление организационной культурой.

Дивергенция в общем смысле означает расхождение. Опять же, удалимся от физического и математического смысла этого понятия. Нам важно то, что расхождения в организационном поле возможны, и часто; и происходят они опять же по тем динамическим линиям, которые мы обозначили. Когда системообразующие функции организации начинают вступать в конфликт между собой. Это происходит сплошь и рядом.

Когда цели акционеров подминают реализацию ожиданий персонала.

Когда персоналу по барабану вообще чьи-либо цели, да и свои-то не осознаны.

Когда организации не хватает разума и органов чувств понять, что происходит снаружи, в среде.

Когда предприятием производится то, что возбуждает и восхищает только членов организации, но более никому и не нужно.

Когда коммуникации со средой приобретают односторонний характер – нам лишь бы издать звуки в пространство, а там – хоть трава не расти!

И т.д. и т.п. Когда конфликт и есть то, что кто-то один наступил на ценность другого.

Ротор в физико-математическом понимании обозначает вихрь векторного поля. Нам допустимо рассматривать этот вихрь как способность внутренне зарожденной идеи быть подхваченной как внутри организации, так и за ее пределами. Когда идея увлекает, зажигает, воодушевляет, одухотворяет массы людей. То, что происходит с креативными находками и инновационными озарениями, если они правильно поданы и организованы каналы их трансляции внутри и вовне.

Почему нам все это важно?  Преамбула про космические корабли, бороздящие Большой театр, получилась громоздкой и затянутой. Но она позволила хоть как-то определить, с чем предстоит работать, какие сущности и явления там могут быть и как их отобразить нам для своего представления.

В предложенном представлении пока явно не проявляются те характеристики поля, которые мы рассмотрели выше. Но в процессе работы они появятся. Подобная работа должна идти в формате проекта. Там и определится терминология, позволяющая системно и непротиворечиво применить теорию поля к реальной организационной ситуации. И тогда нам уже не так важна терминология, как то, что мы способны идентифицировать объект или явление, понять его физический смысл и попытаться управлять им.

А теперь – что мы можем конкретно делать, что ожидать на выходе, и какими инструментами мы располагаем в рамках проекта постановки системы управления организационной культурой.

Дмитрий Наконечный

О брендинге в Мединге и взгляде наоборот

Томас Гэд (Thomas Gad), знаменитый автор слогана Connecting People для Nokia. Автор концепции идеи и успешный практический реализатор модели 4-мерного брендинга. Признанный авторитет в области рекламы и маркетинговых коммуникаций.

Полтора года назад мне посчастливилось познакомиться с этим интереснейшим человеком и погостить у него дома, в поместье Мединге, в двухстах километрах от Стокгольма.

И до этой встречи я был знаком с его идеей и моделью 4D-branding. Но восприятие через текст или даже общение на семинаре – это одно. Интересно было обсудить и подискутировать лично, да еще в абсолютно неформальной обстановке, вечерами, в сигарной у камина, держа на коленях книгу собеседника с авторским пожеланием успехов…

Почему вспомнилось об этих беседах сейчас?

Погрузившись с головой в проект постановки комплексной системы управления ОАО «Александровский хлебокомбинат», да еще с внутренней по отношению к компании позиции директора по стратегическому развитию, я без удивления обнаружил, что вопросы нейминга и бренда не могут остаться без внимания консультанта при решении столь многомерной задачи. Как вопросы, несомненно, ключевые для коммерческого предприятия с социально-значимым продуктом. Любопытно было посмотреть на идею и модель Гэда, так сказать, изнутри, с обратной стороны. Ведь Имя-Бренд у компании уже есть! И как же это работает с точки зрения четырехмерной модели? Что еще можно предпринять, чтобы это работало еще лучше? И почему умные компании без теоретической и практической подготовки порой интуитивно попадают в модель, с которой они и не знакомы? Как надо понимать клиентов и потребителей, чтобы попасть в мыслительное поле бренда?

Автор предлагает рассматривать поле бренда по осям четырех измерений.

Функциональное измерение– кажется, что с ним все понятно всегда. Тем не менее, практика показывает, что анализ этой оси поля бренда всегда позволяет обнаружить вещи, до сих пор и не очевидные. Кроме того, проект брендинга ли, ребрендинга или трансформации укоренившихся брендов*, или просто, как в данном случае, некоего аудита бренда, зачастую проводится параллельно или в комплексе с разработкой  стратегии. И тогда, помимо обнаружения неочевидных на первый взгляд вещей, можно четко определить и стратегические приоритеты в формировании ценности бренда. Что-то становится наиболее значимым в бренде при реализации стратегических изменений. А что-то должно до поры до времени попридержаться в резерве, чтобы не создать противоречий между вектором стратегии и «вторичными» для данной фазы развития компании параметрами функционала. Которые «зашиваются» в Бренд Код™ (понятие, введенное в практику брендинга Т. Гэдом) и адресуются  целевой аудитории. Равно, как и параметрами остальных измерений бренд-поля.

Так как же обстоит дело с функциональным измерением бренда Александровского хлебокомбината? Что там наиболее значимо для реализации стратегической программы? Оказалось, что попадание было упреждающим и абсолютно точным через реализацию одной из стратегических инициатив, предложенных консультантами «АЗ», – создание собственной розницы. Воплощена простая идея «Всегда свежий хлеб в двух шагах от дома»! Та функциональная составляющая, которая очень значима для покупателей, и по которой комбинат ранее проваливался в силу разных причин. В том числе, из-за зависимости от торговых точек и заказов розничных клиентов. Реализация проекта создания собственной розницы перераспределила покупательские потоки и сделала продукт комбината ближе и доступнее с точки зрения конечных покупателей. При этом наиважнейший параметр качества – свежесть хлеба – резко вырос в своем значении. Реорганизована логистическая система экспедиции и доставки хлеба в направлении более частого завоза более свежего хлеба. Результат первой фазы проекта: в течение года произошло перераспределение потоков покупателей, и собственная розница достигла 10% доли в объеме городских и районных продаж комбината. Стратегический ориентир – 30% (достижение большей доли признано нецелесообразным, чтобы не сломать структуру собственного существующего рынка) должен быть реализован в течение предстоящих полутора лет.

        Ментальное измерение– это то, за что так часто критикуют модель Гэда те, кто не сумел разобраться в сущностях и явлениях и найти отличия между функциональными и ментальными свойствами семантического поля. Ментальное измерение вызывает процесс самоидентификации потребителя бренда. А кто я такой, предпочитающий свежий хлеб, который можно приобрести в «шаговой доступности» (как любят оперировать квазипривлекательными терминами маркетологи) в городе,  в котором я живу? Да житель этого города я, горожанин Александрова. И появившийся год назад слоган комбината «Хлеб нашего города» получил заочное, но абсолютное подтверждение и обоснование далекого шведского профессора. Заодно на практике подтвердив выводы из многочисленных исследований о высочайшей массовой приверженности жителей географических регионов к пищевым продуктам местных производителей.

         Что происходит при анализе или разработке ментальной составляющей бренда? Слоган «Хлеб нашего города» родился без брендинговых идей и моделей. И про приверженность и лояльность потребителей тогда тоже не совсем думали. Думали в процессе стратегической сессии о том, как переформатировать сознание сотрудников коммерческой службы комбината. Чей в ту пору действующий руководитель амбициозно заявлял, что мы – монополисты. Кто бы спорил? Имея в городе и районе долю рынка около 90% надо быть не в себе, чтобы сделать иной вывод. Но! Не потому, что доля наша такова, то мы – монополисты. Мы монополисты, потому что рынок нас предпочел именно в такой доле. Вся разница в том: где причина, и где следствие. А почему предпочел? Да потому что жители нашего города любят хлеб нашего города! Который мы производим под «брендом» еще советских времен – Александровский хлебокомбинат. Бренд работает, потому что есть эти измерения в его поле, независимо от того, знаем мы о них или нет.

           Социальное измерение– и в этом случае все сработало «само», как только появилась идея «Хлеб нашего города». При воздействии поля бренда в направлении социальной оси у клиентов и потребителей возникает чувство сопричастности, идентификации себя со значимыми социальными объектами и атрибутами. Живу я здесь и логично ем хлеб, выпеченный здесь же. И не потому, что другого нет. Это – мой выбор. Это мне эмоционально привлекательно – кушать хлеб своего города. А школы и детсады, больницы и даже религиозные учреждения города – ну чей же хлеб заказывать детям, прихожанам, людям, проходящим лечение и оздоровление, как не хлеб нашего города? Социальные акции, спонсорство и благотворительность – все это есть и было. Но оказалось – не это главное. Привлекательные собственные торговые точки на местах обшарпанных старых частных ларьков, красиво оформленные тонары, устанавливаемые там, где удобнее купить движущимся в пиковые часы в потоке горожанам, понятная, но теперь – определенно работающая на сознание идея: Хлеб нашего города - вот ключ к социальному измерению Бренд Кода™.

         По отзывам горожан, существенное позитивное воздействие на репутацию бренда оказала кампания, которую и рекламной-то, с точки зрения продвижения, комбинат не рассматривал. Был проведен городской конкурс детского рисунка с хлебной тематикой, спонсором которого выступил комбинат. И увеличенные рисунки детей - победителей конкурса - были размещены на щитах городской рекламы. Дети сами писали на своих творениях: Хлеб нашего города! Даже вокруг Колобка…

         И, наконец,Духовное измерение.Уже сказано про предпочтения в потреблении продукции компании в религиозных учреждениях, а их на Александровской земле немало. Древних, от 17 века, с историей и традициями. Александровский Кремль, в течение полутора десятков лет - резиденция Ивана Грозного, монастыри, церкви и часовни: сохранен духовный облик Земли Русской. При чем здесь бренд комбината? Опять попали в суть, опять через интуицию и подсознание. Дизайн атрибутики компании выполнен в старославянских традициях, а вязь букв АХК на фоне злакового колоса почему-то сразу ассоциируется с пасхальными сувенирами-яйцами, где приветствие «Христос воскрес» изображается вязью символов ХВ. Разве не находит отклик в сознании православного потребителя подобная ассоциация? И традиционная «Куличная кампания» ежегодно с приближением Пасхи – это ли не духовная составляющая бренда? Думаю, это она и есть.

         Таким образом, знаем мы об определенных вещах или явлениях или не имеем о них представления, работали ли с какой-либо моделью брендинга или сами догадались – не важно. Если есть попадание в бренд-код, таящийся в недрах сознания потребителя, через Бренд Код™ – посыл того информационно-энергетического поля, которое мы создаем при разработке бренда – это всегда будет иметь успех. Единственное, что важно – есть зарекомендовавшие себя концепт и модель, равно как и технологии разработки и развития бренда. И огромное за это спасибо стокгольмскому мудрецу Томасу. Равно как и за его радушный прием и вечерние беседы.

·          Терминология принадлежит Brandflight  

Brandflight - международное консалтинговое агентство, специализирующееся на брендинге. Создано Томасом Гэдом в 1997 году. Имеет офисы в Лондоне, Москве, Стокгольме, Гамбурге, Париже и Йоханнесбурге. http://www.brandflight.com/

 Дмитрий Наконечный,

директор по стратегическому развитию ГК «Настоящий хлеб»,

директор по развитию ОАО «Александровский хлебокомбинат»