Дмитрий Наконечный


Систему определяет наблюдатель

Книги и Статьи

Подписаться на RSS

Книга СТРАТЕГ: семь шагов в желанное будущее

Приобрести книгу можно здесь: http://itrk.org/shop/prikladnaya-literatura/di-nakonechnyy-strateg-sem-shagov-v-zhelannoe-budushchee/

или здесь:

http://itrk.org/gde-kupit/


Еще раз про управление или Глупости из бизнес-букварей

Этой заметкой открывается цикл статей, в которых сделана попытка разобраться в такой сложной, но набирающей популярность области менеджмента, как управленческое моделирование. Заметки выполнены в форме небольших критических исследований как наиболее распространенных и пользующихся вниманием руководителей моделей, так и предлагаемых "новых", то есть интерпретированных или хорошо забытых старых, но представленных в более, по мнению автора, прикладных и полезных форматах.


Про управленческое моделирование, построение и изменения систем организационного менеджмента пишут и говорят все больше и чаще. Не найдя волшебных таблеток в только лишь финансовом менеджменте или в маркетингово-экономическом подходе к управлению, все больше собственников, руководителей пытаются выйти на системный уровень, обращаясь к бесчисленным продуктам книжного и устно-тренингового творчества многочисленных гуру, консалтинговых фирм и просто рядовых консультантов.

 

Ничего в этом плохого нет: если еще не знаешь сам - спроси у других. Распространение знания в среде - извечный процесс развития любой живой системы. Беда в другом. Часто авторы учебников, бестселлеров и образовательных программ сами не разобрались, что к чему в предлагаемых их усилиями областях знаний. Вторая часть проблемы - даже полученные знания каждый "овнутряет" и использует на свое усмотрение, в соответствии со своей картиной реальности, уже накопленными знаниями и собственным опытом. И если этот аспект вполне закономерен, и влиять на него крайне сложно, то критически подходить к услышанному и прочтенному никто не запрещает.

 

Давайте совершим попытку критически анализировать хотя бы отдельные смысловые основы тех "рецептов", что предлагают нам бизнес-буквари и тренинги "устойчивых навыков".

 

Сегодня есть устойчивое желание наброситься с критикой на "великий и могучий" "цикл управления" PDCA.


"Цикл управления"


Итак PDCA. Эту тантрическую комбинацию букв как только не называют и как только не трактуют! Цикл Деминга - Шухарта, цикл непрерывного улучшения (в вариациях - совершенствования), цикл управления процессами и тому подобные изыски. При этом в буквы аббревиатуры (ее вполне можно считать моделью, часто модели менеджмента преподносят в виде какого-то сокращения или набора заглавных букв) что только не вкладывают!

В единицу Р - планируй - часто помещают и установление целей. Справедливо? - возможно, ведь постановка целей есть в некотором роде планирование будущих результатов. Но не логичнее ли целеопределение (целеполагание) установить как самостоятельную функцию управления? Ведь цель может сохраняться на разных периодах действия цикла, а плановые значения показателей достижения цели могут меняться.


Меньше всего разночтений вызывает С - Check. Проверка, контроль, оценка. Правда, порой возникают расширения в другие основные и вспомогательные функции управления: сбор информации, ведение учета, иногда даже анализ отклонений, если эта функция в данной трактовке не отнесена к шагу А.


D - Do трактуют как делай (иногда - делегируй, что более бы соответствовало смыслу управленческой работы: делать должны исполнители, управляющий управляет!). А как тогда трактовать А - act? Снова - Делай? или Действуй? Куда, в каком направлении и аспекте? Отсюда еще больше трактовок и разночтений. Кто-то предлагает корректировку. Тогда так и следует говорить. Кто-то отстраивается от act и к букве привязывает Анализ. Создается впечатление, что сама модель по форме PDCA становится первичной, определяющей содержание, лишь бы остаться в рамках магической аббревиатуры.


А если попробовать выйти за рамки заданной формы и опираться на логику и здравый смысл? Тогда более полноценной моделью цикла управления становится иная форма. Как ни крути, управление должно преследовать определенную цель или группу целей. Следовательно, стартовой функцией, запускающей цикл управления, становится определение или постановка целей - целеполагание. Уже на этом этапе управления возникают определенные затруднения, и не только в самом процессе формулирования целей. Поскольку сложные открытые системы - а организации являются именно таковыми - по своей структуре всегда иерархичны, то и целевая структура всегда сложна и неоднородна, также имея свою иерархию. Отсюда следует, что широко применяемая модель постановки целей SMART хороша как концепт, но мало пригодна как инструмент постановки сложной системы целей. К каждой отдельной цели она вполне применима. Для построения иерархически сложной целевой структуры она непригодна. Этому вопросу еще будет посвещена отдельная заметка. А сейчас следуем дальше в проектировании цикла управления.


Определив цели или структуру целей, можно переходить к функции Планирования (которая является в разбираемом цикле PDCA стартовой). Создается структура планов действий, ресурсов, бюджетов и т.п. в зависимости от решаемой задачи, ведущая к достижению поставленных целей. В чем различие этих двух шагов - постановки целей и планирования? Да именно в том, что цели так называемого " верхнего уровня" могут ставиться на достаточно протяженный временной горизонт - например, стратегические цели. А вот показатели их достижения могут менять свои плановые значения в различные периоды реализации этих целей. Вот показатели и необходимо планировать, даже если цель остается действующей на длительный срок. Именно поэтому (в силу необходимости разделения целей и показателей) модель SMART, являясь концептуально вполне достаточной, инструментально для решения многоцелевых стратегий и тактик не очень подходит. Как и концепция МВО ( Management by Objectives) - управление по целям, - ставшая предшественником более технологичной методологии BSC (Balanced ScoreCard) или Сбалансированной системы показателей.


Следующим шагом логично представляется Исполнение сверстанных планов и реализация поставленных целей. Вот здесь трактовка шага Д в цикле PDCA как ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - отличное решение! Поскольку функции руководителя, менеджера (а не клерка!) заключаются не в собственно исполнении работ, а в их организации и координации.


И следующим шагом вполне закономерно производится контроль и оценка содеянного. Отсюда вытекает, что критический разбор цикла PDCA является именно исследовательским обзором, а не "критикой" данной модели. Любая модель имеет право на жизнь, если она позволяет выявить новое знание объекта-оригинала. Вопрос в необходимой достаточности и необходимой точности моделирования. В данном обзоре цикл PDCA можно считать предшественником, прототипом представляемой новой модели, которая более точна и полезна для использования. На этапе контроля могут появиться дополнительные функции, которые необходимо претворить в жизнь: учет и организация отчетности: результаты контроля должны быть зафиксированы и отображены для использования.


Далее, как ни крути, возникает необходимость Анализа, как возникших план-фактных отклонений, так и действий и ресурсов, создавших эти отклонения. Даже в случае точного исполнения планов управленец все равно производит анализ: почему все получилось и как еще это же самое можно сделать лучше (быстрее, экономичнее, проще и т.д.).


И вот возникает функция, которая, по сути, и является "продуктом" управленческой деятельности. И эту функцию цикл PDCA несправедливо замалчивает. Принятие управленческого решения - вот итог работы менеджера. По результатам произведенного Анализа вырабатывается решение - как жить дальше и что делать.


И уже на основании принятого решения производятся Корректировки (помним - одна из трактовок шага act в PDCA). К этой функции можно привести все теории и практики управления изменениями! Куда как правило направлены корректирующие воздействия? На следующий шаг планирования, на новый период циклично повторяющейся деятельности. Но! - иногда происходит и корректировка целей. Или по их достижению - необходимо ставить новые цели. Или по их актуализации в силу как внешних для системы, так и внутренних изменений. 


Визуализацию изложенного подхода можно представить в виде модели Цикла управления, разработанной консультантами ГК "ИНТАЛЕВ":




В таком представлении можно говорить о более универсальной модели Цикла управления, понимая при этом, что модель есть модель, всего лишь заместитель объекта-оригинала, но никак не сам объект. Следовательно, и она неполна, может содержать опущения и противоречия, и мы вправе ожидать появления в будущем более полных и более точных моделей. Но пока вполне можно использовать и эту, равно как и разбираемый цикл PDCA - дело вкуса и предпочтений. Главное - не утратить логику и здравый смысл, единственные критерии выбора предпочтений в сложном процессе управленческого моделирования.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ или ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ по SMART

Продолжаем цикл заметок на полях по вопросам управленческого моделирования. Сегодня препарируем без наркоза популярную "модель постановки целей" SMART


ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ или ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ по SMART


В предыдущей заметке был произведен критический анализ «цикла непрерывного совершенствования» PDCA и предложена альтернативная модель цикла управления, более полная и, в принципе, вполне универсальная для любого уровня управленческой деятельности.

И, как следует из предложенной модели цикла управления, «запускающей» этот цикл функцией для руководителя любого уровня становится постановка целей, или, целеполагание. Поэтому сегодня рассмотрим под «смысловым микроскопом» еще одну, более популярную и широко используемую модель – принципы установления целей, модель SMART.

За десятилетия существования этот акроним подвергся таким расширениям, что проводить критический обзор трактовок стало бы самостоятельной задачей. Но нам не история важна, а как действительно с пользой применять данную модель. Все же порой, в ходе разбора, отдельные версии трактовок будут рассматриваться как полезные расширения смысла, так и бессмысленные.


Итак, приступим. Буква S – Specific – предполагает, что цель должна быть конкретной, как порой трактуют: ясно описывающей, Что следует сделать и зачем.  В процессе эволюции модели появились и такие варианты: Significant (значимой), Stretching (сложной), Simple (простой). Здесь начинаются вопросы: если цель должна быть значимой, то каковы критерии этой значимости, и кто их определяет? Комментировать диалектическую полярность Сложная – Простая вообще не представляется серьезным занятием.

Что можно предложить в данной части модели? Давайте попробуем оттолкнуться от наилучшего определения цели по своей компактности и понятности: «Цель есть идеальная модель будущего результата». Сразу становится очевидным, что надо сосредоточиться не столько на изяществе формулировки цели, сколько на попытке определения желаемого результата.  Сформулировав желаемое состояние системы, объекта, предмета целеполагания, мы таким образом вполне определяем саму цель.  В данном процессе могут оказаться полезными для тех, кто владеет, технологии решений изобретательских задач (ТРИЗ) и технологии эффективных решений (ТЭР). В этих методологических разработках  применяется понятие Идеального конечного результата (ИКУ). Определив его, становится понятной сама цель.

В технологии создания уникальных решений ПРОГРЕССОР™ http://factorum.nethouse.ru/services/1093991 именно такой подход применен: постановка цели и создание решения производится через формулирование ИКУ.

Таким образом, определив понятийное поле, оставляем букву S как шаг алгоритма постановки целей: Конкретика через понимание конечного результата.

 

Далее М – Measurable — устанавливает, что цель должна быть измеримой количественно (иметь числовые параметры) или оцениваемой качественно (обладать характеристиками свойств, которые можно как-либо оценить). Наиболее ценная буква во всем акрониме! Если цель неизмерима или не оцениваема, мы не в состоянии определить, достигнута она или нет. Следовательно, помимо формулировки, цель должна иметь показатель/ группу показателей, по которым мы будем определять степень ее достижения, а также критерий оценки (плановое значение, единицу измерений, их периодичность и т.д.). Подобная технология, ничем не противоречащая принципам SMART, но расширяющая ее возможности, применятся в методологии BSC (Balanced ScoreCard) / ССП (Сбалансированной системе показателей) Технология К А Р Т А™ ПРОЕКТ моделирования и внедрения системы стратегического управления на основе Сбалансированной системы показателей (ССП/BSC).

Для определения одной конкретной цели модели SMART вполне достаточно. Но, как отмечалось в предыдущей заметке, сложные системы иерархичны, следовательно, и цели таких систем обладают некоей иерархией. И для связной сложной целевой структуры применение SMART недостаточно: мы можем утратить системность сложной группы целей, не учитывая их взаимовлияний, создать как полезные, но неотслеживаемые, противоречия, так и «вредные», разрушительные конфликтные антагонизмы. Принципы построения сложной целевой структуры предусмотрены именно методологией BSC/ССП. Следует заметить, что и эту концепцию часто пытаются упрощать, сведя ее только лишь к установлению KPI или ключевых показателей «эффективности» (а вообще-то – деятельности!), тем самым выхолащивая как системность, так и собственно целеполагание из модели управления.

И еще одно ограничение, связанное с понятием измеримости цели, модель SMART напрямую в себе не устраняет. Если цель ставится на долгосрочный горизонт планирования, а значения показателей меняются по периодам измерений, то «зашивать» показатели и критерии их оценки в саму формулировку цели не получается. «Увеличение прибыли на 20% ежемесячно»  - еще как-то понятная формула. А вот «Ежемесячный рост продаж на 20%» может оказаться недееспособным лозунгом: сезонность, конкуренция, активность клиентов, регламентные работы в производственном контуре и множество иных факторов внутренней и внешней среды вынуждают задавать гибкий график изменения тренда продаж. Разделив же по концепции BSC/ССП объекты постановки целей на Цели – Показатели – Критерии, мы получаем гибкую и удобную системы целеполагания.

Таким образом, шаг постановки целей M теперь еще более понятнее и полезен. Только подход изменился.

 

Следующий шаг модели  А - Attainable — изначально устанавливал, что цель должна быть достижимой. Впоследствии появились иные варианты трактовок, похожие на попытку «огород городить»:  Appropriate (уместной), Achievable (достижимой), Agreed (согласованной), Assignable (приемлемой для делегирования), Ambitious (амбициозной), Attractive (привлекательной), Action-oriented (ориентированной на действия). Если увлечься подобным занятием, мы найдем еще множество версий для интерпретации буквы А. Но наша задача – установить принципы целеполагания. Поэтому, не соревнуясь в изысках, остановимся на понятии достижимости. И здесь снова возникают ловушки для управленца. Его задача антагонистична устремлениям собственника бизнеса, он призван минимизировать риски. И именно с этой позиции он станет определять порог достижимости определяемых самостоятельно или спущенных сверху целей. Владелец же имеет иные устремления: ему важен растущий, и как можно динамичнее, доход (прибыль), и ему совершенно не нравится уровень расходов, призванный обеспечить желаемый доход. Пожалуй этот шаг модели – наиболее конфликтен. Как найти баланс интересов, наилучшее соотношение доходов и расходов? Можно воспользоваться концепцией ЭРА™  БИТВА С ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ: Новая ЭРА™ успеха .

Еще один момент требует рассмотрения. Как мы видим, в расширенных интерпретациях есть трактовка шага А как амбициозность и привлекательность. И опять это – зона конфликта для постановщиков целей и их исполнителей.  Мало того, в самой трактовке уже заложен конфликт: цель должна быть и амбициозной, и достижимой. Где рамки, каковы границы того и другого? И каков предел амбициозности? Наличие требуемых ресурсов? Или все-таки – желаемый до самозабвения результат?  А дефицит ресурсов на его получение?, как с этим быть? Вывод один: при определении цели надо опереться или на одно, или на другое, решая задачу последовательно. Если отталкиваться от доступных ресурсов, мы, скорее всего, добьемся достижимости. Но устоит ли при этом амбициозность? Если же взмыть за облака в стремлении достичь недостижимого, где брать ресурсы на такой подвиг?

С точки зрения внутренней мотивации постановщиков и реализаторов целей и здесь возможен конфликт. Почему? Установлено и много раз перепроверено: мотивация избегания потери чего-либо не менее, чем двукратно! превышает мотивацию равноценного обретения! Нам свойственно стремиться удерживать имеющийся статус-кво до тех пор, пока "петух жареный не клюнет...". Поэтому, читая наставления о целеполагании из многочисленных бизнес-букварей, часто ощущаешь справедливый скепсис по поводу призывов ставить цели АМБИЦИОЗНЫЕ. На самом деле, получается, эти цели должны как минимум более, чем вдвое превышать опасения потери текущих достигнутых результатов! Насколько же глобальными тогда должны быть изменения, насколько стратегический характер они имеют?

Поэтому окончательное решение по выбору трактовки шага А всегда остается за тем, кто ставит цели. И процесс коммуникаций, достижения договоренностей с исполнителями целевых устремлений, принятие ими поставленных целей и их привлекательности ли, амбициозности ли, достижимости ли – всегда обязательно необходим.

Решение конфликта амбициозности и достижимости также является областью методологии BSC/ССП: проектирование непротиворечивой, системно увязанной целевой структуры, способной учесть и устремления постановщиков целей, и требования к ресурсам, и мотивацию исполнителей, и многие прочие факторы. В целом все эти задачи системно решаются в рамках моделирования системы управления Технология выполнения проектов постановки системы управления КАРТА™.

 

Следуем далее. R, как изначально предполагалось, - Relevant — означает, что цель должна быть уместной, относящейся к делу или ситуации. В словаре сразу можно заблудиться и в иных значениях этого английского слова. Мало того, чтобы заблудиться окончательно, эволюция управленческого и особенно консультантского коллективного бессознательного надиктовала еще пропасть расширений. Realistic (реалистичной), Resourced (с ресурсами для выполнения), Resonant (значимой), Rewarding (обещающей вознаграждение) – далеко не полный перечень интерпретаций.

Давайте думать. Если в шаге А выбрана трактовка достижимости, то что дает нам еще и реалистичность? Если в шаге S была предусмотрена Significant (значимая), то теперь – еще более значимая? Обеспеченная ресурсами для выполнения – уже обсуждалось выше. Кстати, о выборе и поиске ресурсов – предусмотрена следующая заметка. Обещающей вознаграждение? – вот и свели мотивацию к стимулированию…

Что делать? Выбирать. Необходимы итерации на прежние шаги алгоритма. Что уже выбрано для расшифровки прежних символов? Как они могут измениться после следующего выбора? Прямых рекомендации уже нет, а значит, модель становится все менее работоспособной и адекватной. Пока выбираем релевантность, если достижимость-реалистичность уже была. И опять следует сделать ссылку на методологическую концепцию BSC/ССП: в процессе разработки стратегии, настройки организационной управленческой модели на ее реализацию (систем бюджетирования, бизнес-процессов, проектов, структур, мотивации) производится системное определение и выбор требуемых ресурсов.

 

И наконец, самая бесспорная и наиболее полезная во всей модели SMART буква Т – Time bound или Time limited – цель должна быть ограниченной по времени, иметь свой четко обозначенный временной горизонт действия. И здесь проявилась резвость умов, пытающихся расширить трактовки. Но они несущественно отличны от базовой: цель привязана к времени, и иначе быть не может. Здесь возможно увидеть противоречие с ранее сказанным: цели могут ставиться на длительный период, а показатели и плановые значения могут изменяться. Но противоречие это – кажущееся. Для только лишь применения модели SMART возможна избыточность разбивки цели на периоды с разными показателями. Для системы же целей это – неизбежный процесс. Цель устанавливается на стратегический горизонт, показатели могут даже изменяться (рентабельность инвестиций после того, как их «отбили» может перейти в рентабельность продаж, активов или в целом деятельности), критерии же вообще задаются как под конкретный показатель, так и по периодам планирования, разные. А цель все одна и та же. Если речь идет об одной цели. О сложной системной структуре уже говорилось. Модель SMART в таком случае хороша лишь как верификатор формулировок. Остальное – в концепции BSC/ССП заложено подробно и прочно.

ТЕОРИЯ ПОЛЯ и системное моделирование в практике управления организационной культурой

ТЕОРИЯ ПОЛЯ

и системное моделирование

в практике управления организационной культурой


Первым делом введем некие допуски и ограничения в последующие рассуждения.

 

Истина никогда не познаваема до конца. В то же время, ничто не мешает нам допустить и безграничность процесса человеческого познания. Следовательно, приблизиться к истине в определенной степени нам возможно. Степень приближения определяется нашими интеллектуальными возможностями и ресурсами.

 

Возможности человеческого сознания пока не определены, как конечные. Допускаем, что и они – не ограничены ничем. Мы в силах использовать все то, что в нас заложено природой.

Ресурсы – это доступная нам информация и наш инструментарий, который мы применяем в процессе познания. Есть ощущение, что и они, ресурсы, ограничены лишь нашим опытом, знаниями, навыками. Следовательно, мы вправе применять абсолютно неапробированные и не применявшиеся ранее инструменты.

 

Методом исследований выбираем системное моделирование. Модель есть объект-заместитель объекта-оригинала. Не будучи в состоянии познать оригинал до конца, мы вправе применять для его исследования любые модели. Соблюдая доступный нам принцип адекватности модели объекту.

 

Адекватность моделирования в свою очередь, можно определить через условия достаточные и условия необходимые.

 

Необходимые условия задаются смыслом, как оригинала, так и принципов моделирования. Они делятся на понятия смысловой корректности и смысловой близости. Близость подразделяется на рациональную, определяемую осознанными критериями, и эмоциональную, определяемую через бессознательное, через наши органы чувств и интуицию. Корректность же жестко детерминировано делится на содержательную и инструментальную. Крайне важно, чтобы мы в процессе моделирования не вышли за рамки того содержания, которое мы относим к объекту-оригиналу. И не мене важно, чтобы мы применяли тот исследовательский инструментарий, который способен посредством модели дать нам новые знания об объекте моделирования.

 

Достаточные условия можно определить через критерии точности и полезности. Эти понятия  в процессе моделирования всегда находятся в некоем диалектическом противоречии. Модель может быть максимально точной в отношении оригинала, но абсолютно бесполезной – не нести нам новые знания о свойствах оригинала, сводя на нет и сам смысл моделирования. И модель может быть абсолютно грубой и неточной, но при этом максимально полезной, выявляющей нам сущностные проявления оригинала.

 

Для чего все это? Далее мы увидим, что, взаимодействуя в среде, насыщенной некоей организационной культурой, мы можем определить и регламентировать правила взаимодействия. И это полностью возможно лишь в области определения достаточных условий организационного взаимодействия, где мы устанавливаем внутренние правила и ограничения. В области же необходимых условий, где присутствует иррациональная составляющая, нам ничего не остается, как договариваться между собой. То есть – коммуницировать. Поскольку в любой коммуникации существует двухсторонний поток содержательной информации, и такой же поток информации контекстной, определяемой нашим эмоциональным и бессознательным и, в свою очередь, определяющей наше эмоциональное состояние, полностью уложить в регламенты и стандарты наши взаимодействия не удается. Вполне ясно, что для формирования культуры как устойчивого атрибута любого социума, требуется период времени, несравненно больший, чем срок жизни современных отечественных организаций. Тем не менее, НЕЧТО, содержащее в себе содержание и контекст тех отношений, которые складываются в организации, мы можем условно называть культурой данной среды, организационной культурой. К тому же, данный термин вполне привит, достаточно близко по смыслу понимаем и принят для всеобщего применения  в современном сообществе. Для начала, чтобы определить объект исследования и описания, примем за исходные данные три энциклопедических определения понятия


Культура. 

Культура (от латинского cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание), исторически определённый уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Понятие культура употребляется для характеристики определённых исторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (например, культура труда, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле - сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). Духовная и материальная культуры находятся в органическом единстве.

 

Культура (Culture)

Популяция микроорганизмов (обычно бактерий), выращенных в твердой или жидкой питательной среде (culture medium); такой средой чаще всего являются агар, питательный бульон или желатин. Монокультура (pure culture) содержит один вид бактерий. Культивирование с введением материала прокалыванием плотной питательной среды (stab culture) представляет собой бактериальную культуру, выращенную в твердой пробке внутри бутылки (или пробирки); среда инокулируется (прививается - ДН) путем прокалывания ее тонкой проволочкой, на конце которой находятся данные бактерии. Запасная культура (stock culture) является неизменной бактериальной культурой, из которой начинают развиваться подкультуры.

 

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности организации.

 

 

Как видно из всех трех определений, культура есть искусственно создаваемая или привносимая людьми абстрактный или физический феномен. Имеющий при этом как физические, так и нематериальные результаты своего существования. Для нас важно именно это – культура есть продукт какой-либо деятельности человека. Следовательно, если культура не созидается осознанно и направленно, то в силу присутствия человеческого фактора (если он не на уровне микроорганизмов – пресловутого «офисного планктона», стихийно-вегетативно буйствующего в питательном оргбульоне!), она будет создаваться неосознанно и не направленно, а стихийно, так, как получилось. Этот вывод для нас наиважнейший. Если не мы создавали культурную среду, не формировали и не преобразовывали ее, то мы не можем ею и управлять! Но при этом она есть, существует, изменяется в соответствии с непонимаемыми нами законами, и выдает совершенно нами не ожидаемые результаты.

 

Как же эту сущность создавать, как ею управлять, каким законам ее развитие подчиняется? Для поиска ответов на эти вопросы обратимся к теории поля.

 

Почему?

Во-первых, потому, что мы в самом начале открыли для себя границы исследования, приняв определенные допуски к нашему процессу моделирования.

Во-вторых, подобный опыт уже существует, признан успешным, - так почему бы нам не воспользоваться чем-то подобным? Речь идет о Теории психологического поля Курта Левина.

 

Следует определиться еще с одним важным моментом. Исследуя организацию, и, соответственно, ее культуру, мы определяем объект исследования как открытую сложную социотехническую систему. Применяя в исследовании принципы системного подхода. А систему определяет наблюдатель. Это правило моделирования систем нам и необходимо, чтобы развязать руки. В силу того, что мы проводим не фундаментальные научные исследования и эксперименты, а всего лишь пытаемся эмпирически найти полезные нам инструменты управления того объекта, который нами определен как система. При этом опять же, принимаем, что поскольку организацию мы определили как систему, то и организационную культуру мы намерены рассматривать как явление системное.

 

Тогда для системы-организации, в которой существует и действует наше поле, необходимо выделить ключевые системообразующие функции:

- удовлетворение акционеров (владельцев бизнес-организации);

- удовлетворение персонала;

- производство некоего продукта, удовлетворяющего кого-либо вовне;

- взаимодействие с надсистемой – окружающей организацию средой.

 

Соответственно, эти характеристики образуют в культурном поле определенные динамическиелинии, по которым и происходят основные потоки взаимодействий. Это следующие динамические, в соответствии со своими законами блуждающие, кривые:

- линия реализации целей и удовлетворения потребностей собственников;

- линия реализации целей и удовлетворения потребностей персонала;

- линия реализации целей и удовлетворения потребностей внешнего окружения;

- линия выявления и определения потребностей вовне, организация и реализация обратной связи со средой.

Эти динамические линии обязаны быть отраженными в регламентах, системе стратегического управления, бизнес-процессах, оргструктуре и прочих контурах и документах системы управления, которые предстоит создать, и по которым будут производиться изменения.

 

Мы приняли ограничение, что для описания оргкультуры в модели поля мы не можем использовать в полном объеме математический аппарат, применяемый для описания и исследования полей физических. Понятно, что наше поле имеет иной смысл. Это социальное, духовное, когнитивное, ментальное, эмоциональное поле, для описания которого более подходят категории психологические и социальные.

 

Допустив как условие нашего моделирования, что организационную культуру мы рассматриваем как поле, мы принимаем, что этому полю присущи и все, поддающиеся нашему методу моделирования, «полевые» атрибуты полей физических. Такие, как полюсы, потенциалы, напряжение, возникающее в силу их разности, напряженность поля, векторные динамические характеристики: циркуляция, дивергенция, ротор и т.д.

 

Рассмотрим более детализировано организационную культуру в модели поля.

 

Свою теорию личности Левин разрабатывал в русле гештальтпсихологии, дав ей название "теория психологического поля". Он исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее объектов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Эксперименты Левина доказывали, что для каждого человека эта валентность имеет свой знак, хотя в то же время существуют такие объекты, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу. Воздействуя на человека, объекты вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. удовлетворению потребности.

 

Левин различал два рода потребностей – биологические и социальные (квазипотребности).

Потребности в структуре личности не изолированы, они находятся в связи друг с другом, в определенной иерархии, создавая определенную напряженностьполя. При этом те квазипотребности, которые связаны между собой, могут обмениваться находящейся в них энергией. Этот процесс Левин называл коммуникацией заряженных систем. Возможность коммуникации, с его точки зрения, ценна тем, что делает поведение человека более гибким, позволяет ему разрешать конфликты, преодолевать различные барьеры и находить удовлетворительный выход из сложных ситуаций. Эта гибкость достигается благодаря сложной системе замещающих действий, которые формируются на основе связанных, коммуницирующих между собой потребностей. Таким образом, человек не привязан к определенному действию или способу решения ситуации, но может менять их, разряжая возникшее у него напряжение, сбрасывая или выравнивая потенциал. Это расширяет его адаптационные возможности.

Левин-подход отличало два момента. Во-первых, он перешел от представления о том, что энергия мотива замкнута в пределах организма, к представлению о системе "организм-среда". Индивид и его окружение выступили в виде нераздельного динамического целого. Во-вторых, в противовес трактовке мотивации как биологически предопределенной константы, Левин полагал, что мотивационное напряжение может быть создано как самим индивидом, так и другими людьми (например, экспериментатором, который предлагает индивиду выполнить задание). Тем самым за мотивацией признавался собственно психологический статус. Она не сводилась более к биологическим потребностям, удовлетворив которые организм исчерпывает свой мотивационный потенциал.

Это открыло путь к новым методикам изучения мотивации, в частности уровня притязаний личности, определяемого по степени трудности цели, к которой она стремится. Поэтому-то жизненно необходимо ставить цели амбициозные.

От анализа мотивации поведения индивида, одиноко перемещающегося в своем психологическом пространстве, Левин переходит к исследованию группы, перенося на этот новый объект свои созданные схемы. Он становится инициатором разработки направления, названного "групповой динамикой". Теперь уже группа трактуется как динамическое целое, как особая система, компоненты которой (входящие в группу индивиды) сплачиваются под действием различных сил. "Сущность группы, – отмечал Левин, – не сходство или различие ее членов, а их взаимозависимость. Группа может быть охарактеризована как "динамическое целое". Это означает, что изменения в состоянии одной части изменяют состояния любой другой. Степень взаимозависимости членов группы варьирует от несвязной массы к компактному единству".

 

Это психология. А что полезного для управления можно почерпнуть из физико-математической теории поля?

С терминами потенциал, напряжение, напряженность мы уже столкнулись в кратком обзоре теории Левина.

Полюса нашей исследуемой культуры могут быть представлены в виде предельных точек возможных расширений поля по нашим принятым осям нашей системы координат. Мы обратимся к этому вопросу позже, при описании профиля оргкультуры.

Циркуляцией культурного поля можно считать траекторию его движения во внешней среде. И здесь важно то, что нам не нужна замкнутая траектория. Нам нужна спираль, спираль развития. Если мы можем определить такие условия, при которых организация продолжает развиваться по спирали, значит, мы управляем циркуляцией.

Другое значение термин может обретать, если мы будем рассматривать циркуляцию содержательной и контекстной информации внутри поля. Это можно рассматривать как направленные потоки корпоративной информации по сформированным коммуникационным каналам, так и неуправляемые потоки неформальной информации, протекающие по каналам абсолютно случайным, спонтанно образующимся. Именно здесь мы обнаруживаем сплетни, слухи, оценки за глаза и т.д.

И, наконец, циркуляцию можно рассматривать как направленные потоки строго дозированной и строго формализованной информации, но направленные по каналам, совпадающим с выделенными нами выше динамическими линиями. Именно за счет организации таких информационных потоков и осуществляется управление организационной культурой.

 

Дивергенция в общем смысле означает расхождение. Опять же, удалимся от физического и математического смысла этого понятия. Нам важно то, что расхождения в организационном поле возможны, и часто; и происходят они опять же по тем динамическим линиям, которые мы обозначили. Когда системообразующие функции организации начинают вступать в конфликт между собой. Это происходит сплошь и рядом.

Когда цели акционеров подминают реализацию ожиданий персонала.

Когда персоналу по барабану вообще чьи-либо цели, да и свои-то не осознаны.

Когда организации не хватает разума и органов чувств понять, что происходит снаружи, в среде.

Когда предприятием производится то, что возбуждает и восхищает только членов организации, но более никому и не нужно.

Когда коммуникации со средой приобретают односторонний характер – нам лишь бы издать звуки в пространство, а там – хоть трава не расти!

И т.д. и т.п. Когда конфликт и есть то, что кто-то один наступил на ценность другого.

 

Ротор в физико-математическом понимании обозначает вихрь векторного поля. Нам допустимо рассматривать этот вихрь как способность внутренне зарожденной идеи быть подхваченной как внутри организации, так и за ее пределами. Когда идея увлекает, зажигает, воодушевляет, одухотворяет массы людей. То, что происходит с креативными находками и инновационными озарениями, если они правильно поданы и организованы каналы их трансляции внутри и вовне.

 

Почему нам все это важно?  Преамбула про космические корабли, бороздящие Большой театр, получилась громоздкой и затянутой. Но она позволила хоть как-то определить, с чем предстоит работать, какие сущности и явления там могут быть и как их отобразить нам для своего представления.

 

В предложенном представлении пока явно не проявляются те характеристики поля, которые мы рассмотрели выше. Но в процессе работы они появятся. Подобная работа должна идти в формате проекта. Там и определится терминология, позволяющая системно и непротиворечиво применить теорию поля к реальной организационной ситуации. И тогда нам уже не так важна терминология, как то, что мы способны идентифицировать объект или явление, понять его физический смысл и попытаться управлять им.

 

А теперь – что мы можем конкретно делать, что ожидать на выходе, и какими инструментами мы располагаем в рамках проекта постановки системы управления организационной культурой.

 

Мероприятия

Методы и инструменты

Результаты и эффекты

Проведение исследований методом анкетирования фокусных групп из определенных категорий персонала (или – всего персонала?) для формирования профиля организационной культуры по типологии Куина – Кэмерона в формате «как есть»

Программа-файл с вопросами для проведения анкетирования и возможностью построения и графического отображения профиля имеется

Анализ анкет и сформированного профиля позволяет определить актуальное состояние оргкультуры и принять его за точку отсчета в реализации программы построения и развития требуемого образа корпоративной культуры для успешного развития компании

Анализ и корректировка формализованной идеологии компании, видения и стратегической программы

Методология стратегического управления

Формализованная идеологическая парадигма организации: миссия, ценности, ожидания целевых групп. Формализованные: видение на стратегический горизонт и целевая стратегическая программа

 Моделирование требуемого профиля оргкультуры в формате «как надо», необходимого для реализации идеологических установок и стратегии развития. Определениеполюсов– требуемых оцифрованных значений составляющих профиля по осям типов оргкультуры

 

Анализ и синтез информационного материала Использование программы-файла профиля

Сформированный профиль оргкультуры, требуемый для успешной реализации идеологии и стратегии

Разработка программы долгосрочных стратегических инициатив для перевода профиля оргкультуры в требуемый формат с достижением плановых значений полюсов

Анализ и синтез информационного материала в рамках проекта

План мероприятий по изменению профиля оргкультуры. Определение периода контрольных измерений (не чаще, чем 1 раз в полгода)

Исследование структуры личностной мотивации сотрудников

 

Авторская (И.Л. Соломин, СПбГУ) сертифицированная методика психосемантической диагностики «Выявление скрытой и скрываемой мотивации личности»

Определены ведущие базовые и актуальные потребности каждого сотрудника. Смоделированы мотивы и возможные варианты поведения в конкретных ситуациях. Спрогнозированы критические проявления в поведении.

Составлена мотивационная карточка каждого сотрудника

Формализация всех полученных в 1 – 6 Корпоративной информационной системе (КИС)– базе данных для формирования управленческой модели компании – УМ

Использование применяемой или приобретение специализированной КИС

Создана корпоративная база данных в части модуля «Персонал»

 

Разработка и внедрение программ мероприятий мотивирующего характера (речь идет о немонетарной мотивации). Создание корпоративного кодекса и стандартов поведения, как персонала, так и управленческого ядра компании

Использование существующего материала как базиса

Адаптированное использование существующих лучших практик

Разработка и внедрение собственных концепций

Программа регулярных и табельных мероприятий по реализации мотивов, удовлетворению общераспространенных  в компании ожиданий и потребностей, мероприятий, позитивно влияющих на лояльность персонала. Настроенная система внутренних коммуникаций, организованный внутренний PR

Настройка системы монетарного стимулирования под стратегическую программу

Положение о ФОТ и материальном стимулировании

Карта ССП, если такой проект проведен или проводится параллельно

Привязанные к показателям эффективности и производительности коэффициенты системы расчета з/п, вознаграждений и поощрений.

 

Анализ существующей системы обучения. Разработка концепции корпоративного центра обучения и программ обучения и развития. Формирование системы оценки персонала. Проведение аттестационных мероприятий. Оценка результативности и прикладной полезности обучения. Формирование кадрового резерва. Создание и внедрение системы наставничества

Адаптированные существующие методики, программы, концепции и инструменты обучения и аттестации

Создание корпоративного центра обучения и развития персонала. Планы программ, сроки проведения мероприятий.

Сформирована система регулярной оценки и аттестации персонала

Регулярный мониторинг посредством наблюдения, периодического интервьюирования, тестирований персонала, проведения оценок в соответствии с разрабатываемыми программными документами

Сформирована и формализована функция, принят штат

Владение информацией о состоянии культурного поля компании. Своевременное определение групп и субкультур, способных оказать негативное влияние на состояние поля. Управление групповой динамикой, стихийно или целенаправленно складывающейся в группах и организации в целом.

 


Дмитрий Наконечный

О брендинге в Мединге и взгляде наоборот

О брендинге в Мединге и взгляде наоборот

 

Томас Гэд (Thomas Gad), знаменитый автор слогана Connecting People для Nokia. Автор концепции идеи и успешный практический реализатор модели 4-мерного брендинга. Признанный авторитет в области рекламы и маркетинговых коммуникаций.

Полтора года назад мне посчастливилось познакомиться с этим интереснейшим человеком и погостить у него дома, в поместье Мединге, в двухстах километрах от Стокгольма.

И до этой встречи я был знаком с его идеей и моделью 4D-branding. Но восприятие через текст или даже общение на семинаре – это одно. Интересно было обсудить и подискутировать лично, да еще в абсолютно неформальной обстановке, вечерами, в сигарной у камина, держа на коленях книгу собеседника с авторским пожеланием успехов…

Почему вспомнилось об этих беседах сейчас?

Погрузившись с головой в проект постановки комплексной системы управления ОАО «Александровский хлебокомбинат», да еще с внутренней по отношению к компании позиции директора по стратегическому развитию, я без удивления обнаружил, что вопросы нейминга и бренда не могут остаться без внимания консультанта при решении столь многомерной задачи. Как вопросы, несомненно, ключевые для коммерческого предприятия с социально-значимым продуктом. Любопытно было посмотреть на идею и модель Гэда, так сказать, изнутри, с обратной стороны. Ведь Имя-Бренд у компании уже есть! И как же это работает с точки зрения четырехмерной модели? Что еще можно предпринять, чтобы это работало еще лучше? И почему умные компании без теоретической и практической подготовки порой интуитивно попадают в модель, с которой они и не знакомы? Как надо понимать клиентов и потребителей, чтобы попасть в мыслительное поле бренда?

Автор предлагает рассматривать поле бренда по осям четырех измерений.

Функциональное измерение– кажется, что с ним все понятно всегда. Тем не менее, практика показывает, что анализ этой оси поля бренда всегда позволяет обнаружить вещи, до сих пор и не очевидные. Кроме того, проект брендинга ли, ребрендинга или трансформации укоренившихся брендов*, или просто, как в данном случае, некоего аудита бренда, зачастую проводится параллельно или в комплексе с разработкой  стратегии. И тогда, помимо обнаружения неочевидных на первый взгляд вещей, можно четко определить и стратегические приоритеты в формировании ценности бренда. Что-то становится наиболее значимым в бренде при реализации стратегических изменений. А что-то должно до поры до времени попридержаться в резерве, чтобы не создать противоречий между вектором стратегии и «вторичными» для данной фазы развития компании параметрами функционала. Которые «зашиваются» в Бренд Код™ (понятие, введенное в практику брендинга Т. Гэдом) и адресуются  целевой аудитории. Равно, как и параметрами остальных измерений бренд-поля.

Так как же обстоит дело с функциональным измерением бренда Александровского хлебокомбината? Что там наиболее значимо для реализации стратегической программы? Оказалось, что попадание было упреждающим и абсолютно точным через реализацию одной из стратегических инициатив, предложенных консультантами «АЗ», – создание собственной розницы. Воплощена простая идея «Всегда свежий хлеб в двух шагах от дома»! Та функциональная составляющая, которая очень значима для покупателей, и по которой комбинат ранее проваливался в силу разных причин. В том числе, из-за зависимости от торговых точек и заказов розничных клиентов. Реализация проекта создания собственной розницы перераспределила покупательские потоки и сделала продукт комбината ближе и доступнее с точки зрения конечных покупателей. При этом наиважнейший параметр качества – свежесть хлеба – резко вырос в своем значении. Реорганизована логистическая система экспедиции и доставки хлеба в направлении более частого завоза более свежего хлеба. Результат первой фазы проекта: в течение года произошло перераспределение потоков покупателей, и собственная розница достигла 10% доли в объеме городских и районных продаж комбината. Стратегический ориентир – 30% (достижение большей доли признано нецелесообразным, чтобы не сломать структуру собственного существующего рынка) должен быть реализован в течение предстоящих полутора лет.

        Ментальное измерение– это то, за что так часто критикуют модель Гэда те, кто не сумел разобраться в сущностях и явлениях и найти отличия между функциональными и ментальными свойствами семантического поля. Ментальное измерение вызывает процесс самоидентификации потребителя бренда. А кто я такой, предпочитающий свежий хлеб, который можно приобрести в «шаговой доступности» (как любят оперировать квазипривлекательными терминами маркетологи) в городе,  в котором я живу? Да житель этого города я, горожанин Александрова. И появившийся год назад слоган комбината «Хлеб нашего города» получил заочное, но абсолютное подтверждение и обоснование далекого шведского профессора. Заодно на практике подтвердив выводы из многочисленных исследований о высочайшей массовой приверженности жителей географических регионов к пищевым продуктам местных производителей.

         Что происходит при анализе или разработке ментальной составляющей бренда? Слоган «Хлеб нашего города» родился без брендинговых идей и моделей. И про приверженность и лояльность потребителей тогда тоже не совсем думали. Думали в процессе стратегической сессии о том, как переформатировать сознание сотрудников коммерческой службы комбината. Чей в ту пору действующий руководитель амбициозно заявлял, что мы – монополисты. Кто бы спорил? Имея в городе и районе долю рынка около 90% надо быть не в себе, чтобы сделать иной вывод. Но! Не потому, что доля наша такова, то мы – монополисты. Мы монополисты, потому что рынок нас предпочел именно в такой доле. Вся разница в том: где причина, и где следствие. А почему предпочел? Да потому что жители нашего города любят хлеб нашего города! Который мы производим под «брендом» еще советских времен – Александровский хлебокомбинат. Бренд работает, потому что есть эти измерения в его поле, независимо от того, знаем мы о них или нет.

           Социальное измерение– и в этом случае все сработало «само», как только появилась идея «Хлеб нашего города». При воздействии поля бренда в направлении социальной оси у клиентов и потребителей возникает чувство сопричастности, идентификации себя со значимыми социальными объектами и атрибутами. Живу я здесь и логично ем хлеб, выпеченный здесь же. И не потому, что другого нет. Это – мой выбор. Это мне эмоционально привлекательно – кушать хлеб своего города. А школы и детсады, больницы и даже религиозные учреждения города – ну чей же хлеб заказывать детям, прихожанам, людям, проходящим лечение и оздоровление, как не хлеб нашего города? Социальные акции, спонсорство и благотворительность – все это есть и было. Но оказалось – не это главное. Привлекательные собственные торговые точки на местах обшарпанных старых частных ларьков, красиво оформленные тонары, устанавливаемые там, где удобнее купить движущимся в пиковые часы в потоке горожанам, понятная, но теперь – определенно работающая на сознание идея: Хлеб нашего города - вот ключ к социальному измерению Бренд Кода™.

         По отзывам горожан, существенное позитивное воздействие на репутацию бренда оказала кампания, которую и рекламной-то, с точки зрения продвижения, комбинат не рассматривал. Был проведен городской конкурс детского рисунка с хлебной тематикой, спонсором которого выступил комбинат. И увеличенные рисунки детей - победителей конкурса - были размещены на щитах городской рекламы. Дети сами писали на своих творениях: Хлеб нашего города! Даже вокруг Колобка…

         И, наконец,Духовное измерение.Уже сказано про предпочтения в потреблении продукции компании в религиозных учреждениях, а их на Александровской земле немало. Древних, от 17 века, с историей и традициями. Александровский Кремль, в течение полутора десятков лет - резиденция Ивана Грозного, монастыри, церкви и часовни: сохранен духовный облик Земли Русской. При чем здесь бренд комбината? Опять попали в суть, опять через интуицию и подсознание. Дизайн атрибутики компании выполнен в старославянских традициях, а вязь букв АХК на фоне злакового колоса почему-то сразу ассоциируется с пасхальными сувенирами-яйцами, где приветствие «Христос воскрес» изображается вязью символов ХВ. Разве не находит отклик в сознании православного потребителя подобная ассоциация? И традиционная «Куличная кампания» ежегодно с приближением Пасхи – это ли не духовная составляющая бренда? Думаю, это она и есть.

 

         Таким образом, знаем мы об определенных вещах или явлениях или не имеем о них представления, работали ли с какой-либо моделью брендинга или сами догадались – не важно. Если есть попадание в бренд-код, таящийся в недрах сознания потребителя, через Бренд Код™ – посыл того информационно-энергетического поля, которое мы создаем при разработке бренда – это всегда будет иметь успех. Единственное, что важно – есть зарекомендовавшие себя концепт и модель, равно как и технологии разработки и развития бренда. И огромное за это спасибо стокгольмскому мудрецу Томасу. Равно как и за его радушный прием и вечерние беседы.

 

·          Терминология принадлежит Brandflight  

Brandflight - международное консалтинговое агентство, специализирующееся на брендинге. Создано Томасом Гэдом в 1997 году. Имеет офисы в Лондоне, Москве, Стокгольме, Гамбурге, Париже и Йоханнесбурге. http://www.brandflight.com/

 

 

 Дмитрий Наконечный,

директор по стратегическому развитию ГК «Настоящий хлеб»,

директор по развитию ОАО «Александровский хлебокомбинат»

 

Нам кризис строить и жить помогает

 

Нам кризис строить и жить помогает

 

 

Никогда не следует держаться того, что каждому ясно.

Нет никакого кайфа в том, чтобы повторять общепонятное. И интересно не то, что просекает каждый, а то, что просекаешь ты один.

Е.Клюев. Между двух стульев

 

Что такое осень? Это кризис…

Так уж повелось, что все неприятности у нас случаются осенью. Наверное, это что-то да значит. Но мы не будем искать причин взаимосвязи природных и социальных явлений, а попробуем ответить на вопрос, что такое кризис и что делать, если вам довелось жить в эпоху перемен. Древние китайцы, например, считали, что это плохо. Вообще-то от изменений люди никогда не ожидают ничего хорошего. Психологи говорят, что такова человеческая природа. Но есть и другая житейская мудрость – нет ничего более постоянного, чем перемены. А если так, то нужно учиться эффективно действовать в любых предложенных обстоятельствах.

 Вне зависимости от особенностей конкретного кризиса, общее у всех у них одно – это существенные, иногда радикальные изменения условий в жизни и деятельности людей. Кажется, что почти всегда – в худшую сторону. Но именно кризисы открывают новые возможности, ведь если отвлечься от первых эмоциональных оценок и посмотреть «с холодным вниманьем», то окажется, что кризис – это просто момент изменения правил игры. Например, в случае с текущей ситуацией в России, это касается главным образом ограничений для тех, кто активно использовал заемные средства для финансирования своего бизнеса или наращивал продажи благодаря доступности кредитов для потребителей. Это серьезно, но необязательно смертельно. И совсем неочевидно, что дальнейший сценарий развития общей ситуации будет негативным. Уже сейчас аналитики говорят, что резко подешевевшие акции российских предприятий могут стать привлекательными для долгосрочных инвестиций. Но главное - то, что кризис вовсе не является неуправляемым явлением. Просто он требует от руководителя особых инструментов управления, как личных, так и организационных. Что это за инструменты?

Для начала небольшой тест. Условия задачи: наступил финансовый, энергетический и т.п. (вставить нужное) кризис. Ваши действия:

 

  • Подсчитываю потери
  • Минимизирую последствия
  • Надеюсь, что больше этого не случится
  • Просчитываю возможности
  • Создаю причины для развития
  • Готовлюсь к использованию новых изменений

 

Неважно, какие ответы Вы выбрали – те, что слева или те, что справа, так как они не противоречат друг другу. Но для действий, перечисленных в правой колонке необходимо предпринять что-то еще, кроме сокращения объемов производства и увольнения сотрудников. В общем-то немного – нужно мыслить немного иначе, чем те, кому ясно, что кризис – это однозначно плохо. И соответствующим образом действовать. То есть действовать позитивно и проактивно. Сокращение затрат и «замораживание» проектов – это вынужденный позитив, направленный на минимизацию последствий. Это обычные, и, в общем-то, правильные действия менеджера, реагирующего на ситуацию.

А что дальше? Вроде бы очевидно -  перенастроить бизнес на новые правила игры. Но это не значит подстроиться под них. Поясним, в чем разница. Подстроиться - это ответная реакция, возможно, единственно возможная в этот момент. Настройка – это проактивное действие, ориентированное на перспективу. Способность создавать новые, эффективные бизнес-правила при изменении внешних условий - это компетенция жизнеспособной организации, основа ее развития. Руководитель такой организации ищет ответ сразу на оба вопроса:

 

?  Как минимизировать последствия любого кризиса?

?  Как использовать любой кризис для развития бизнеса?

 

Способ управления, который позволяет заниматься системной настройкой организаций известен - перспективное планирование. Инструменты такого планирования могут быть различными, но все они должны давать объемную модель деятельности организации, связывающую внешние условия и внутренние бизнес-правила. И возможность оперативно передавать управленческий сигнал «от головы к рукам» при изменении ситуации. И необязательно в таком радикальном случае, как кризис. При кризисе наиболее выпукло проявляются последствия отсутствия такого инструмента, это факт. Но стоит ли ждать очередной «осени надежд»?

 

 

 

 

Кризис - в голове

- Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!!!

-Тише, я тут управленческим моделированием занимаюсь…

Из диалога руководителя с подчиненным

 

Часто ли Вы выходите из дома, не имея ни малейшего представления о том, куда пойдете? Любые действия сначала возникают в голове или на бумаге, и только потом воплощаются в реальности. Сначала образ, потом действие. Даже когда мы просто реагируем на ситуацию здесь и сейчас, мы все равно сначала рисуем ее образ, либо сверяем с уже существующей картинкой в памяти. Только очень быстро и чаще всего бессознательно. Так устроен разум. Все остальное – условные рефлексы.

Реакцию на кризис на уровне условного рефлекса лучше всего передают слова Лёлика из эпиграфа этой главы. А при чем здесь управленческое моделирование? А притом, что задача любого моделирования – уменьшение сложности при сохранении адекватности. Для чего? Чтобы не паниковать, а действовать. Для этого необходимо описание реальности, доступное для понимания, а значит – для управления. То есть – хорошая модель.

Мы говорили о том, что c точки зрения действий кризис - это смена правил игры.  Но чтобы менять правила, нужно иметь правила. Нужно иметь то самое описание реальности, которое перестало быть адекватным новой ситуации и требует корректировки. Если в организации существует регулярный процесс проектирования и совершенствования системы управления, то такие правила есть. Если нет, то кризис – хороший повод, чтобы перейти от условных рефлексов к построению эффективных моделей развития. Хотя и без кризисов ясно, что качество бизнеса – это прежде всего качество управления. Пока вы не пересядете на более мощный автомобиль, вы не поедете быстрее.

Конечно, форс-мажор нельзя исключить полностью, даже гениальный шеф не мог предвидеть, что гипс с бриллиантами окажется не на той руке, и весь план пойдет насмарку. Или мог? С точки зрения первоначального замысла пароль «черт побери!» действительно не идеален, но с управленческим моделированием у шефа все было в порядке. Он всегда трезво оценивал новую ситуацию и предлагал оптимальный сценарий – рыбалка у Черных камней, потом двухкоешный нумер в отеле Атлантúк, наконец, операция «Дичь»… Неудача очередного варианта была для него не поводом для уныния, а руководством к действию. Так и в случае с бизнесом - устойчивость организации по отношению к кризисам всегда начинается с «головы».

В качестве ярчайшей иллюстрации определения места дислокации негативных явлений, относимых как на волю кризиса, так и прочих, казалось бы – внешних, воздействий, хочется привести отрывок из незабвенного «Собачьего сердца» М.А. Булгакова:

-   Разруха, Филипп Филиппович.

-   Нет, -  совершенно  уверенно  возразил Филипп Филиппович, -  нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь  от употребления  самого этого слова.  Это  -  мираж, дым,  фикция, - Филипп Филиппович  широко растопырил короткие пальцы, отчего две тени,  похожие на черепах, заерзали по скатерти. Что такое  эта  ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла,  потушила  все  лампы?  Да  ее  вовсе  и  не  существует.   Что   вы подразумеваете  под этим словом?  -  Яростно  спросил  Филипп  Филиппович  у несчастной картонной утки, висящей  кверху ногами рядом с буфетом,  и сам же ответил за нее. Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха.  Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут  делать  Зина  и Дарья  Петровна,  в  уборной  начнется разруха. Следовательно,  разруха  не  в  клозетах,  а в  головах. Значит,  когда  эти баритоны  кричат  "бей  разруху!",   Я  смеюсь. (лицо  Филиппа  Филипповича перекосило  так,  что тяпнутый  открыл  рот). Клянусь  вам,  мне  смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить  себя по  затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев - прямым своим делом, - разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить  нельзя! Невозможно в  одно  время  подметать  трамвайные  пути  и  устраивать  судьбы  каких-то испанских оборванцев! Это никому не  удается, доктор, и  тем более -  людям, которые,  вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих  пор еще не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!

 

Кстати, кризис в голове бывает похуже кризиса в банковской системе, так как его еще нужно увидеть и признать, а это непросто. А последствия для бизнеса могут быть одинаково плачевными. Но если внешние сложности еще усугубляются внутренней растерянностью, то это совсем плохо. Здесь может помочь элементарная настойчивость и последовательность в своих действиях, следование выбранному сценарию, даже если он и не идеален. Но опять-таки, такой сценарий, по-нашему – управленческая модель, должен быть. Когда есть структура, всегда проще разбираться с «начинкой».

Вспоминается пример минимизации последствий кризиса управленческой команды в одной, отдельно взятой организации. Полтора года назад мы занимались разработкой системы стратегических показателей на одном из крупных производственных предприятий. Спустя почти год после окончания этого этапа, управленческая команда почти разом обновилась более чем наполовину. Вот он, типичный кризис в головах, и неважно кто прав, а кто виноват, вопрос - что делать руководителю? Причем новые сотрудники оказались, что называется, в эпицентре организационных изменений в соответствии с требованиями новой стратегии. Возникла необходимость максимально быстро включить этих людей в процесс, но при этом, дать им возможность увидеть ситуацию системно, понять не только то, что происходит, но и почему. Помогла стратегическая карта, она была детально проработана с предыдущей командой и отражала всю последовательность принятия решений, вплоть до уровня конечных документов. Она была «освоена» новыми менеджерами буквально за три дня на специальной сессии обучения. Результат – они в короткий срок включились в работу, с полным пониманием сути происходящего и с высокой эффективностью горизонтального взаимодействия. Конечно, были корректировки, так как пришли топы, имеющие свою точку зрения на стратегию, а не рядовые исполнители. Но оперативное внесение изменений в уже существующую канву и передача их на уровень исполнения позволили не сильно отстать от принятого ранее плана. А радикальное обновление команды не привело к необходимости все начинать сначала, была доработана уже существующая модель.

Можно только еще раз повторить основное правило успеха любых изменений – хорошо организованная реализация плана часто более важна, чем «удачность» самого плана.

 

Используйте кризис

 

Сперва научись играть по правилам.

Потом опробуй играть не по правилам.

И наконец, создай правила сам.

По мотивам Эрика Берна,

 Заповеди людей, играющих в игры

 

На Рис. 1 приведены три уровня правил – от внешних условий и ограничений, которыми руководитель управляет в наименьшей степени, до оперативного плана действий, который он выбирает сам. В середине – область настройки, «кухня», где рождаются и оформляются новые, актуальные правила ведения бизнеса. Конечно, не на ближайшую неделю, речь идет о более-менее длительной перспективе с учетом динамики внешней среды.

 

Рис. 1. «Антикризисная» модель управления

 

Понятно, что сейчас у тех, кого кризис коснулся в наибольшей степени, должен возникнуть новый план действий. Кстати, у тех, кого он не коснулся (или кажется, что не коснулся) – тоже. И может быть, как раз в первую очередь, - именно у них. Ведь новые правила игры могут измениться в пользу компаний, так сказать, второго эшелона. Тех, кто по своей «весовой категории» проигрывал крупнейшим игрокам, ничуть не уступая в интеллектуальном ресурсе. Самое время использовать его по прямому назначению – для оценки возможностей повышения своей конкурентоспособности в новых условиях.  Время формулировать свои правила. На фоне общепонятности происходящего просечь что-то свое...

С чего начать? С бизнес-модели, несущей схемы бизнеса. Это основной бизнес-процесс, цепочка формирования стоимости. Бизнес-модель увязывает источники возможностей, «топлива» для бизнеса с существующими или будущими потребностями в его продуктах. При этом, точно определяя место и наиболее устойчивое положение бизнеса в цепочке создания ценности для потребителя. Под бизнес-модель строится организация, как «завод» по переработке «топлива» в продукт. Один и тот же источник «топлива» могут эксплуатировать разные бизнесы, и делать это совершенно по-разному. Конечно, есть общие инструменты управления, но ведь применяют их все равно разные люди. И результаты применения, скорее всего, тоже будут разными. Готовых и универсальных моделей управления нет, хотя в критической ситуации есть наиболее простые и очевидные решения – попросить денег у государства, сократить персонал, заморозить инвестиционный проект. Повторимся – все это правильно, но на фоне антикризисных мер в старой модели управления всегда нужно искать возможность для создания новой, качественно более эффективной.

Неважно, существует ли бизнес-модель в формализованном виде - в голове она всегда есть. Применяем к ней первое правило моделирования – убираем все второстепенное и оставляем главное, чтобы проще было увидеть слабые места в изменившихся условиях. Или новые возможности, почему нет?

Общий алгоритм действий отражает схема на Рис 2. Он не зависит от природы и масштабов кризиса и может применяться всегда, когда есть основания считать, что управленческая модель теряет свою актуальность, дает сбои и нуждается в корректировке.

Основные этапы построения актуальной модели управления:

·         Анализ ситуации: как изменится бизнес-модель в новых условиях и ограничениях? Каковы новые макроэкономические, рыночные, отраслевые правила игры, которые будут определять поведение всех игроков? Как изменятся цели и результаты, на которые нужно ориентировать предприятие?

·         Построение или изменение основного бизнес-процесса под новые реалии и результаты. Общая функционально-стоимостная оптимизация и расчет ожидаемых результатов.

·         Стыковка бизнес-процессов и выставление показателей – от клиентской зоны до требований к контрагентам. Анализ и изменение (при необходимости) критериев оценки эффективности процессов и сотрудников, системы мотивации, системы учета и т.д.

·          Создание управленческой модели (или корректировка имеющейся). Согласование и закрепление политик, регламентов, инструкций и настроек информационных систем под новые бизнес-задачи.

·                 Сопровождение, адаптация и поддержание управленческой модели в актуальном состоянии.

 

 

Рис. 2. Построение актуальной модели управления

 

Еще один пример того, как управленческая модель помогла руководителю адаптироваться к негативным изменениям, на этот раз не «киношный», а самый, что ни на есть, реальный. Крупная региональная компания, дистрибьютор группы FMCG. Цель владельца – вывести бизнес на новый уровень, стать игроком национального масштаба. Проект реорганизации включал разработку стратегии и внедрение сбалансированной системы показателей. В ходе построения новой бизнес-модели стало ясно, что совершить серьезный рывок и радикально перестроить основной бизнес-процесс с этой управленческой командой не удастся. Она устраивала владельца на существующем уровне, но ее компетенций и амбициозности оказалось недостаточно для решения новых задач. В какой-то момент владелец понял, что теряет контроль над ситуацией, так как ушел и менеджер проекта, державший в голове основную информацию. Ситуация усугубилась изменением государством условий распределения квот и разрешений на добычу рыбы и морепродуктов – основной ассортиментной группы компании. Потребовалась работа, во-первых - по восстановлению всей логики новой бизнес-модели для владельца, во-вторых - по ее «посадке» на существующую ситуацию, с учетом появления новых менеджеров и изменения ассортиментной матрицы. Было критически важно зафиксировать промежуточный результат, чтобы ситуация не пошла «вразнос». Это было сделано быстро и, в основном, дистанционно, в результате индивидуальных консультаций первого лица с последовательным аудитом всех этапов проекта. Результат – актуальная, пусть и меньшего масштаба, но рабочая управленческая модель, вместо идеальной, но не обеспеченной ключевыми ресурсами. И наличие в голове владельца ясной картины на уровне структуры, которая позволит развивать и наполнять эту модель дальше.

Подводя итог, перечислим основные плюсы наличия управленческой модели. Или, по крайней мере, владения таким навыком, как управленческое моделирование. Итак, что дает УМ Руководителю?

·          Сокращает сроки и расходы на разработку новой стратегии и настройку основных бизнес-процессов.

·         Облегчает процесс разработки и актуализации рабочих документов, позволяет оперативно и синхронно вносить изменения во все связанные регламенты.

·        Выявляет состояние знаний в организации, их полноту и адекватность  управленческим задачам. Это позволяет точнее оценивать дефицит знаний и пополнять их более рационально, используя внешние источники – обучающие организации, тренеров и консультантов.

·     Снижает стоимость и повышает качество внутреннего обучения. На основе структурированной информации, которую дает УМ, можно создавать собственные учебно-методические комплексы по различным дисциплинам для повышения квалификации и адаптации сотрудников

·       Как артефакт организации, УМ не зависит от отдельного сотрудника. Снижается влияние ротации персонала и устойчивость к «утечке мозгов». Повышается безопасность бизнеса

·        Позволяет мониторить процесс развития системы управления, оценивать эффективность методов и инструментов, которые в ней используются

 

Евгений Глухов

Дмитрий Наконечный

 

Стратегическая фокусировка: из множества путей наверх выбери один

Стратегическая фокусировка: из множества путей наверх выбери один


Д.Наконечный

 

В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде системный подход уверенно входит в теорию и практику организационного управления. Законы управления сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития. Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода.

        Одним из основополагающих принципов управления организацией является системноесвойство эквифинальности, сформулированное Людвигом фон Берталанфи. Закон фон Берталанфи определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для теории организационного развития важны также некоторые следствия этого закона:

        - всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи;

        - наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий;

        - самый короткий путь не всегда самый эффективный.

 

        Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению. Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями, можно попасть различными путями.

        Необходимо понимать, что, говоря об управлении сложной социотехнической системой – организацией – следует учитывать, что это еще и мягкая система, основными элементами которой являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое, практически не удается никогда. Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию. Во-вторых, и само целевое состояние может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама система в процессе достижения целей.

        Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, принимается допущение, что «из пункта А в пункт Б» можно попасть несколькими путями. Тогда, с точки зрения выборастратегии развитияорганизации, справедливо допустить, что, как сама стратегия, так и способы и направления реализации такой стратегии могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор стратегии и пути ее реализации, равно как и мониторинг следования выбранным путем.

        Вот тут и возникает былинный камень: «направо пойдешь - … и т.д.». Большинство компаний, становясь на этапе своего развития хоть немного сложнее, чем монопредприятие, начинают испытывать затруднения в выборе приоритетов развития. Встает необходимость решения сложных системных задач, в том числе и формирования стратегии развития сложных бизнес-комплексов. Становится очевидной необходимость применения все больших допущений и ограничений, призванных минимизировать антагонизм возникающих противоречий. При этом сами условия и ограничения начинают конфликтовать между собой.

        Выход возможен только один:фокусировка. Принцип решения любой оптимизационной задачи: один из параметров, выбранный ключевым, оптимизируем, все остальные принимаем как ограничения. Конечно, существуют и успешно применяются технологии ТРИЗ, решающие сложные системные задачи по принципу «и - и», вместо традиционного оптимизационного «или - или». Но для этого необходимо такими технологиями владеть. К сожалению, пока это «не для всех», это – удел избранных… Тем не менее, в большинстве случаев оказывается достаточным выделить наиболее значимый параметр или группу параметров и «маниакально сконцентрироваться» на нем (по меткому выражению Клауса Кобьёла, автора бестселлера «Мотивация в стиле экшн»).

 

        Зачастую при получении консультантом или проектной командой самой компании заказа на разработку и формализацию стратегии от руководства и собственников бизнеса важнейшим моментом становится определение объектов разрабатываемых стратегий. Необходимо выделить те стратегические бизнес-единицы (СБЕ), для которых собственно стратегия и создается. Зачастую такое выделение определяет СБЕ, не совпадающие с уже существующими организационно-правовыми формами. Тогда СБЕ определяется для  конкретного направления  бизнеса и соответствующей ему организационно-правовой формы (но не наоборот!). Определяющими принципами выделения СБЕ становятся следующие:

        - наличие внешнего (по отношению к группе бизнесов) рынка;

        - наличие своих специфических потребителей и конкурентов;

        - наличие полномочий на разработку и реализацию стратегии.

        Только после того, как, выделив специализированные СБЕ и одарив их собственными стратегиями, можно, наконец, поговорить о стратегии корпоративной, позволяющей слить на верхнем уровне полученные результаты в корпоративные интегрированные параметры реализованного видения, и дифференцировано распределить совместно используемые ресурсы.

 

        Далее для выделенных отдельных СБЕ принцип фокусировки становится определяющим.

        Почему это важно? Давайте представим себе некое сооружение, на самый верх которого можно попасть совершенно разными способами: по лестничным маршам, с помощью лифтов, по пожарным лестницам, по веревке, с помощью автокрана или подъемника с телескопической стрелой. Путей наверх – много. Единственное, что невозможно, это – совместить несколько способов, карабкаться по двум лестницам одновременно. Так и со стратегией. Задав более чем один стратегический вектор развития, организация рискует вообще не попасть никуда.

        Существует множество подкрепленных крепкими и не очень теориями моделей стратегического развития. Не вдаваясь в оценку их точности и адекватности, следует признать, что при выборе бизнес-стратегии наибольшее прикладное значение имеет матрица И. Ансоффа, определяющая, с каким продуктом, «новым» или «старым», компания намерена реализовать свою бизнес-идею, и на каком, «новом» или «старом» рынке она будет это делать. При условии качественного выделения СБЕ и четкого понимания понятий «нового» и «старого», генеральная стратегическая бизнес-идея обретает однозначный смысл. Сложности возникают зачастую при многообразии продуктовой линейки, когда в ассортименте присутствуют различные товары с точки зрения их «новизны». Помочь решить возникающие вопросы можно, пересмотрев структуру СБЕ, разграничив стратегии развития и спада продуктов, распределив ассортимент по группам с помощью матриц BCG, GE, других инструментов маркетингового анализа.

        Еще большее значение принцип фокусировки приобретает при выборе конкурентной стратегии. А их принципиально можно выделить только три. Компания, определив бизнес-стратегию для конкретной СБЕ, должна найти ответ на вопрос, а чем именно мы будем отличаться от всех остальных, действующих на данном рынке или в сегменте? Принципов дифференциации, согласно другому гуру маркетинга, М. Портеру, всего три.

1) Или мы предлагаем потребителю нечто уникальное, отличное от всех других продуктов и услуг, и, таким образом, являемся лидерами по продукту.

2) Или мы способны предложить самую низкую на рынке или в сегменте цену или выгодность приобретения и являемся лидерами по издержкам (обладаем операционным совершенством).

3) Или мы не обладаем ни тем, ни другим дифференцирующим признаком, и тогда должны сконцентрироваться на близости к клиенту, обеспечить дифференцированный подход и выстроить такую систему отношений, чтобы потребителю было всего удобнее покупать именно у нас.

Понятно, что в реальной жизни все гораздо сложнее. И, как правило, в погоне за удовлетворением потребительской ценности своего ключевого клиента компании применяют элементы всех трех подходов в различных сочетаниях. Лидерство по продукту не исключает элементов дифференцированного или индивидуального подхода к потребителям и не предполагает, что компания забросила контроль над себестоимостью или загубила свои внутренние процессы. Одно не исключает ни другое, ни третье. Встает вопрос фокусировки. На чем организация намерена максимально сконцентрироваться в процессе реализации своей стратегии? По какой лестнице мы направимся на вершину успеха?

 

Вот пример различия в стратегических картах целей при выборе одной из трех возможных конкурентных альтернатив для одной и той же нефтепродуктовой компании:

 

1. При выборре конкурентной стратегии "Лидерства по продукту":

 

 

 

 2. При лидерстве по издержкам (операционном превосходстве) картина совершенно иная:

 

 

И, наконец, при выборе стратегии Близость к клиенту совсем все выглядит по-другому:

 

 

Опыт разработки и аудита реальных стратегий показывает, что для большинства компаний выбор стратегического фокуса становится камнем преткновения. Так хочется применить все возможные сочетания стратегических принципов! Кажется очевидным, что, используя одновременно и то, и это - все факторы, влияющие на результат, - можно достичь максимального эффекта синергии. Пойдем по лестнице и полезем по веревке, одновременно поднимаясь на лифте!

Проблемы возникают при этом порой необратимые: помимо распыления ресурсов на совершенно различные стратегические приоритеты, как правило, формируются взаимоисключающие противоречивые цели. С одной стороны необходимо тотально снижать затраты на всем, что можно «секвестрировать», при этом усиливая маркетинг, продажи и сервис, обеспечивающие прочные взаимоотношения с клиентами, еще и параллельно развивать НИОКР и продвижение, призванные обеспечить лидерство по продукту и брендинг. С особенной очевидностью такие проблемы наглядно видны, когда стратегия отображается в формате Balanced Scorecard (Сбалансированной системе показателей). Противоречивость целей и показателей карты в таком случае налицо из-за нарушений логики причинно-следственных связей.

 

В качестве наглядного примера, чтобы вышеизложенное не казалось глубокомысленным теоретизированием, приведу пример из реального проекта.

        Результаты формализации стратегии крупнейшего холдинга – лидера одной из важнейших отраслей – отображают заказ руководства: Разработать стратегию холдинга.

Стратегическая карта верхнего уровня отражает намерение реализовать одновременно две конкурентные стратегии (в соответствии с выделением двух разных групп СБЕ).

 

 

В рамках холдинга фактически выделено два объекта разработки стратегии и карты ССП, т.е. две СБЕ:

СБЕ №1 потребительского сегмента – крупные отраслевые потребители;

СБЕ №2 остальных групп потребителей (дилеры, прочие некрупные потребители, дочерние общества).

Для СБЕ №1 конкурентной стратегией является близость к клиенту.

Ключевые группы бизнес-процессов стратегииблизости к клиенту

КФУ

Выбор клиента

Определение в качестве целевой группы особо ценных клиентов

Привлечение клиентов

Привлечение новых клиентов

Развитие взаимоотношений с дилерами / дистрибьюторами

Сохранение клиентской базы

Формирование партнерств, создающих добавленную стоимость

Формирование базы лояльных клиентов

Развитие клиентской базы

Партнерство для клиентов

 

Для СБЕ №2 конкурентной стратегией является операционное совершенство.

Ключевые группы бизнес-процессов стратегииоперационного совершенства

КФУ (стратегические цели)

Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками

Низкие издержки владения

Партнерство с поставщиками

Производство продуктов и услуг

Совершенствование использования основных средств

Повышение эффективности использования оборотного капитала

Распределение и доставка продуктов и услуг клиенту

Своевременная доставка клиентам

Управление рисками

Управление операционными рисками

Управление технологическими рисками (применительно к экспорту)

 

На карте ССП отражены одновременно стратегии близости к клиенту и операционного совершенства. Соответственно, возникают и два способа реализации «совмещенной» сводной стратегии.

 

Операционное совершенство

Близость к клиенту

Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание

Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

 

Из приведенного описания видно, что операционное совершенство – унификация продукта в широком смысле, фокусировка на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. Клиенты приобретают в этом случае продукцию, руководствуясь в первую очередь фактором цены.

В то же время, близость к клиенту подразумевает, с одной стороны увеличение расходов на маркетинг, с другой увеличение расходов, связанных с индивидуализацией подхода к клиенту.

Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.

Синергия СБЕ, обладающих столь разными стратегиями реализуется только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития персонала могут возникнуть противоречия:

Для операционного совершенства требуются:

o   процессное мышление

o   бюрократическая культура

o   мотивация на соблюдение регламентов

o   механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия»

Для близости к клиенту требуются:

o   конкурентная культура (возможно с элементами адхократической и инновационной)

o   мотивация на достижение результата

o   механизм координации – продуктовая или профессиональная бюрократия.

 

Рекомендация в подобных ситуациях одна: разрабатывать две разные карты, свои для каждого типа стратегии.

 

 Карта №1 должна отражать конкурентную стратегию «близость к клиенту»:

 

 

 

Данная стратегия подразумевает получение результата посредством близости к потребителю, создание связей, подобных отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей. Величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

КФУ перспективы «Финансы» «Снижение удельных издержек», характеризуемый КПЭ «Удельные издержки» для стратегии близости к клиенту ключевым не является. Безусловно, удельные издержки необходимо контролировать на уровне руководства компании в оперативном контуре управления, декомпозировав ключевые точки контроля на уровни операционного управления производствами.

Такой контроль необходим компании при любой стратегии в любом временном горизонте. В долгосрочной временной перспективе актуальным становится фактор оптимизации затрат и их удержания на заданном уровне, т.е. оперативное управление затратами. Иначе, достигнув некоего предельного значения уровня удельных издержек, компания теряет существенный рычаг управления в дальнейшем стратегическом периоде.

 

 

Карта №2 должна отражать конкурентную стратегию «операционное совершенство»:

 

 

 Данная стратегия подразумевает предоставление потребителям такого сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Поэтому такие КФУ как «Развитие партнерских отношений с особо ценными клиентами» с КПЭ «Доля продукции, реализованной ценным клиентам» и «Развитие индивидуального подхода к клиентам» с КПЭ «Количество продукции, реализованной по индивидуальным заказам клиентов» однозначно не могут быть ключевыми для выбранной стратегии.

 

         Вывод сформировать несложно. Если компания (а речь идет в первую очередь о бизнес-организациях) стремится быть успешной, фокусировка и концентрация на выбранной стратегии должны стать ключевыми вопросами стратегического планирования и управления. Этот постулат подтверждают и авторы концепции Balanced Scorecard: Последовательная, «правильная» реализация стратегии имеет более важное значение, чем «правильность» самих стратегий. Определив стратегический фокус и максимально сконцентрировав ресурсы и усилия в заданном направлении, компания способна достичь большего, чем через попытки использования всего лучшего, лежащего в разных плоскостях…

Свойство эквифинальности можно сформулировать и так: из множества возможных лестниц выбери одну. Иначе рискуешь сломать себе шею.