Дмитрий Наконечный


Систему определяет наблюдатель

Стратегическая фокусировка: из множества путей наверх выбери один

Стратегическая фокусировка: из множества путей наверх выбери один


Д.Наконечный

 

В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде системный подход уверенно входит в теорию и практику организационного управления. Законы управления сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития. Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода.

        Одним из основополагающих принципов управления организацией является системноесвойство эквифинальности, сформулированное Людвигом фон Берталанфи. Закон фон Берталанфи определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для теории организационного развития важны также некоторые следствия этого закона:

        - всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи;

        - наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий;

        - самый короткий путь не всегда самый эффективный.

 

        Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению. Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями, можно попасть различными путями.

        Необходимо понимать, что, говоря об управлении сложной социотехнической системой – организацией – следует учитывать, что это еще и мягкая система, основными элементами которой являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое, практически не удается никогда. Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию. Во-вторых, и само целевое состояние может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама система в процессе достижения целей.

        Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, принимается допущение, что «из пункта А в пункт Б» можно попасть несколькими путями. Тогда, с точки зрения выборастратегии развитияорганизации, справедливо допустить, что, как сама стратегия, так и способы и направления реализации такой стратегии могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор стратегии и пути ее реализации, равно как и мониторинг следования выбранным путем.

        Вот тут и возникает былинный камень: «направо пойдешь - … и т.д.». Большинство компаний, становясь на этапе своего развития хоть немного сложнее, чем монопредприятие, начинают испытывать затруднения в выборе приоритетов развития. Встает необходимость решения сложных системных задач, в том числе и формирования стратегии развития сложных бизнес-комплексов. Становится очевидной необходимость применения все больших допущений и ограничений, призванных минимизировать антагонизм возникающих противоречий. При этом сами условия и ограничения начинают конфликтовать между собой.

        Выход возможен только один:фокусировка. Принцип решения любой оптимизационной задачи: один из параметров, выбранный ключевым, оптимизируем, все остальные принимаем как ограничения. Конечно, существуют и успешно применяются технологии ТРИЗ, решающие сложные системные задачи по принципу «и - и», вместо традиционного оптимизационного «или - или». Но для этого необходимо такими технологиями владеть. К сожалению, пока это «не для всех», это – удел избранных… Тем не менее, в большинстве случаев оказывается достаточным выделить наиболее значимый параметр или группу параметров и «маниакально сконцентрироваться» на нем (по меткому выражению Клауса Кобьёла, автора бестселлера «Мотивация в стиле экшн»).

 

        Зачастую при получении консультантом или проектной командой самой компании заказа на разработку и формализацию стратегии от руководства и собственников бизнеса важнейшим моментом становится определение объектов разрабатываемых стратегий. Необходимо выделить те стратегические бизнес-единицы (СБЕ), для которых собственно стратегия и создается. Зачастую такое выделение определяет СБЕ, не совпадающие с уже существующими организационно-правовыми формами. Тогда СБЕ определяется для  конкретного направления  бизнеса и соответствующей ему организационно-правовой формы (но не наоборот!). Определяющими принципами выделения СБЕ становятся следующие:

        - наличие внешнего (по отношению к группе бизнесов) рынка;

        - наличие своих специфических потребителей и конкурентов;

        - наличие полномочий на разработку и реализацию стратегии.

        Только после того, как, выделив специализированные СБЕ и одарив их собственными стратегиями, можно, наконец, поговорить о стратегии корпоративной, позволяющей слить на верхнем уровне полученные результаты в корпоративные интегрированные параметры реализованного видения, и дифференцировано распределить совместно используемые ресурсы.

 

        Далее для выделенных отдельных СБЕ принцип фокусировки становится определяющим.

        Почему это важно? Давайте представим себе некое сооружение, на самый верх которого можно попасть совершенно разными способами: по лестничным маршам, с помощью лифтов, по пожарным лестницам, по веревке, с помощью автокрана или подъемника с телескопической стрелой. Путей наверх – много. Единственное, что невозможно, это – совместить несколько способов, карабкаться по двум лестницам одновременно. Так и со стратегией. Задав более чем один стратегический вектор развития, организация рискует вообще не попасть никуда.

        Существует множество подкрепленных крепкими и не очень теориями моделей стратегического развития. Не вдаваясь в оценку их точности и адекватности, следует признать, что при выборе бизнес-стратегии наибольшее прикладное значение имеет матрица И. Ансоффа, определяющая, с каким продуктом, «новым» или «старым», компания намерена реализовать свою бизнес-идею, и на каком, «новом» или «старом» рынке она будет это делать. При условии качественного выделения СБЕ и четкого понимания понятий «нового» и «старого», генеральная стратегическая бизнес-идея обретает однозначный смысл. Сложности возникают зачастую при многообразии продуктовой линейки, когда в ассортименте присутствуют различные товары с точки зрения их «новизны». Помочь решить возникающие вопросы можно, пересмотрев структуру СБЕ, разграничив стратегии развития и спада продуктов, распределив ассортимент по группам с помощью матриц BCG, GE, других инструментов маркетингового анализа.

        Еще большее значение принцип фокусировки приобретает при выборе конкурентной стратегии. А их принципиально можно выделить только три. Компания, определив бизнес-стратегию для конкретной СБЕ, должна найти ответ на вопрос, а чем именно мы будем отличаться от всех остальных, действующих на данном рынке или в сегменте? Принципов дифференциации, согласно другому гуру маркетинга, М. Портеру, всего три.

1) Или мы предлагаем потребителю нечто уникальное, отличное от всех других продуктов и услуг, и, таким образом, являемся лидерами по продукту.

2) Или мы способны предложить самую низкую на рынке или в сегменте цену или выгодность приобретения и являемся лидерами по издержкам (обладаем операционным совершенством).

3) Или мы не обладаем ни тем, ни другим дифференцирующим признаком, и тогда должны сконцентрироваться на близости к клиенту, обеспечить дифференцированный подход и выстроить такую систему отношений, чтобы потребителю было всего удобнее покупать именно у нас.

Понятно, что в реальной жизни все гораздо сложнее. И, как правило, в погоне за удовлетворением потребительской ценности своего ключевого клиента компании применяют элементы всех трех подходов в различных сочетаниях. Лидерство по продукту не исключает элементов дифференцированного или индивидуального подхода к потребителям и не предполагает, что компания забросила контроль над себестоимостью или загубила свои внутренние процессы. Одно не исключает ни другое, ни третье. Встает вопрос фокусировки. На чем организация намерена максимально сконцентрироваться в процессе реализации своей стратегии? По какой лестнице мы направимся на вершину успеха?

 

Вот пример различия в стратегических картах целей при выборе одной из трех возможных конкурентных альтернатив для одной и той же нефтепродуктовой компании:

 

1. При выборре конкурентной стратегии "Лидерства по продукту":

 

 

 

 2. При лидерстве по издержкам (операционном превосходстве) картина совершенно иная:

 

 

И, наконец, при выборе стратегии Близость к клиенту совсем все выглядит по-другому:

 

 

Опыт разработки и аудита реальных стратегий показывает, что для большинства компаний выбор стратегического фокуса становится камнем преткновения. Так хочется применить все возможные сочетания стратегических принципов! Кажется очевидным, что, используя одновременно и то, и это - все факторы, влияющие на результат, - можно достичь максимального эффекта синергии. Пойдем по лестнице и полезем по веревке, одновременно поднимаясь на лифте!

Проблемы возникают при этом порой необратимые: помимо распыления ресурсов на совершенно различные стратегические приоритеты, как правило, формируются взаимоисключающие противоречивые цели. С одной стороны необходимо тотально снижать затраты на всем, что можно «секвестрировать», при этом усиливая маркетинг, продажи и сервис, обеспечивающие прочные взаимоотношения с клиентами, еще и параллельно развивать НИОКР и продвижение, призванные обеспечить лидерство по продукту и брендинг. С особенной очевидностью такие проблемы наглядно видны, когда стратегия отображается в формате Balanced Scorecard (Сбалансированной системе показателей). Противоречивость целей и показателей карты в таком случае налицо из-за нарушений логики причинно-следственных связей.

 

В качестве наглядного примера, чтобы вышеизложенное не казалось глубокомысленным теоретизированием, приведу пример из реального проекта.

        Результаты формализации стратегии крупнейшего холдинга – лидера одной из важнейших отраслей – отображают заказ руководства: Разработать стратегию холдинга.

Стратегическая карта верхнего уровня отражает намерение реализовать одновременно две конкурентные стратегии (в соответствии с выделением двух разных групп СБЕ).

 

 

В рамках холдинга фактически выделено два объекта разработки стратегии и карты ССП, т.е. две СБЕ:

СБЕ №1 потребительского сегмента – крупные отраслевые потребители;

СБЕ №2 остальных групп потребителей (дилеры, прочие некрупные потребители, дочерние общества).

Для СБЕ №1 конкурентной стратегией является близость к клиенту.

Ключевые группы бизнес-процессов стратегииблизости к клиенту

КФУ

Выбор клиента

Определение в качестве целевой группы особо ценных клиентов

Привлечение клиентов

Привлечение новых клиентов

Развитие взаимоотношений с дилерами / дистрибьюторами

Сохранение клиентской базы

Формирование партнерств, создающих добавленную стоимость

Формирование базы лояльных клиентов

Развитие клиентской базы

Партнерство для клиентов

 

Для СБЕ №2 конкурентной стратегией является операционное совершенство.

Ключевые группы бизнес-процессов стратегииоперационного совершенства

КФУ (стратегические цели)

Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками

Низкие издержки владения

Партнерство с поставщиками

Производство продуктов и услуг

Совершенствование использования основных средств

Повышение эффективности использования оборотного капитала

Распределение и доставка продуктов и услуг клиенту

Своевременная доставка клиентам

Управление рисками

Управление операционными рисками

Управление технологическими рисками (применительно к экспорту)

 

На карте ССП отражены одновременно стратегии близости к клиенту и операционного совершенства. Соответственно, возникают и два способа реализации «совмещенной» сводной стратегии.

 

Операционное совершенство

Близость к клиенту

Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание

Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

 

Из приведенного описания видно, что операционное совершенство – унификация продукта в широком смысле, фокусировка на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. Клиенты приобретают в этом случае продукцию, руководствуясь в первую очередь фактором цены.

В то же время, близость к клиенту подразумевает, с одной стороны увеличение расходов на маркетинг, с другой увеличение расходов, связанных с индивидуализацией подхода к клиенту.

Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.

Синергия СБЕ, обладающих столь разными стратегиями реализуется только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития персонала могут возникнуть противоречия:

Для операционного совершенства требуются:

o   процессное мышление

o   бюрократическая культура

o   мотивация на соблюдение регламентов

o   механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия»

Для близости к клиенту требуются:

o   конкурентная культура (возможно с элементами адхократической и инновационной)

o   мотивация на достижение результата

o   механизм координации – продуктовая или профессиональная бюрократия.

 

Рекомендация в подобных ситуациях одна: разрабатывать две разные карты, свои для каждого типа стратегии.

 

 Карта №1 должна отражать конкурентную стратегию «близость к клиенту»:

 

 

 

Данная стратегия подразумевает получение результата посредством близости к потребителю, создание связей, подобных отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей. Величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

КФУ перспективы «Финансы» «Снижение удельных издержек», характеризуемый КПЭ «Удельные издержки» для стратегии близости к клиенту ключевым не является. Безусловно, удельные издержки необходимо контролировать на уровне руководства компании в оперативном контуре управления, декомпозировав ключевые точки контроля на уровни операционного управления производствами.

Такой контроль необходим компании при любой стратегии в любом временном горизонте. В долгосрочной временной перспективе актуальным становится фактор оптимизации затрат и их удержания на заданном уровне, т.е. оперативное управление затратами. Иначе, достигнув некоего предельного значения уровня удельных издержек, компания теряет существенный рычаг управления в дальнейшем стратегическом периоде.

 

 

Карта №2 должна отражать конкурентную стратегию «операционное совершенство»:

 

 

 Данная стратегия подразумевает предоставление потребителям такого сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Поэтому такие КФУ как «Развитие партнерских отношений с особо ценными клиентами» с КПЭ «Доля продукции, реализованной ценным клиентам» и «Развитие индивидуального подхода к клиентам» с КПЭ «Количество продукции, реализованной по индивидуальным заказам клиентов» однозначно не могут быть ключевыми для выбранной стратегии.

 

         Вывод сформировать несложно. Если компания (а речь идет в первую очередь о бизнес-организациях) стремится быть успешной, фокусировка и концентрация на выбранной стратегии должны стать ключевыми вопросами стратегического планирования и управления. Этот постулат подтверждают и авторы концепции Balanced Scorecard: Последовательная, «правильная» реализация стратегии имеет более важное значение, чем «правильность» самих стратегий. Определив стратегический фокус и максимально сконцентрировав ресурсы и усилия в заданном направлении, компания способна достичь большего, чем через попытки использования всего лучшего, лежащего в разных плоскостях…

Свойство эквифинальности можно сформулировать и так: из множества возможных лестниц выбери одну. Иначе рискуешь сломать себе шею.

Нет комментариев Добавить комментарий