Книги и Статьи

Нам кризис строить и жить помогает

Никогда не следует держаться того, что каждому ясно.

Нет никакого кайфа в том, чтобы повторять общепонятное. И интересно не то, что просекает каждый, а то, что просекаешь ты один.

Е.Клюев. Между двух стульев

Что такое осень? Это кризис…

Так уж повелось, что все неприятности у нас случаются осенью. Наверное, это что-то да значит. Но мы не будем искать причин взаимосвязи природных и социальных явлений, а попробуем ответить на вопрос, что такое кризис и что делать, если вам довелось жить в эпоху перемен. Древние китайцы, например, считали, что это плохо. Вообще-то от изменений люди никогда не ожидают ничего хорошего. Психологи говорят, что такова человеческая природа. Но есть и другая житейская мудрость – нет ничего более постоянного, чем перемены. А если так, то нужно учиться эффективно действовать в любых предложенных обстоятельствах.

 Вне зависимости от особенностей конкретного кризиса, общее у всех у них одно – это существенные, иногда радикальные изменения условий в жизни и деятельности людей. Кажется, что почти всегда – в худшую сторону. Но именно кризисы открывают новые возможности, ведь если отвлечься от первых эмоциональных оценок и посмотреть «с холодным вниманьем», то окажется, что кризис – это просто момент изменения правил игры. Например, в случае с текущей ситуацией в России, это касается главным образом ограничений для тех, кто активно использовал заемные средства для финансирования своего бизнеса или наращивал продажи благодаря доступности кредитов для потребителей. Это серьезно, но необязательно смертельно. И совсем неочевидно, что дальнейший сценарий развития общей ситуации будет негативным. Уже сейчас аналитики говорят, что резко подешевевшие акции российских предприятий могут стать привлекательными для долгосрочных инвестиций. Но главное - то, что кризис вовсе не является неуправляемым явлением. Просто он требует от руководителя особых инструментов управления, как личных, так и организационных. Что это за инструменты?

Для начала небольшой тест. Условия задачи: наступил финансовый, энергетический и т.п. (вставить нужное) кризис. Ваши действия:

Неважно, какие ответы Вы выбрали – те, что слева или те, что справа, так как они не противоречат друг другу. Но для действий, перечисленных в правой колонке необходимо предпринять что-то еще, кроме сокращения объемов производства и увольнения сотрудников. В общем-то немного – нужно мыслить немного иначе, чем те, кому ясно, что кризис – это однозначно плохо. И соответствующим образом действовать. То есть действовать позитивно и проактивно. Сокращение затрат и «замораживание» проектов – это вынужденный позитив, направленный на минимизацию последствий. Это обычные, и, в общем-то, правильные действия менеджера, реагирующего на ситуацию.

А что дальше? Вроде бы очевидно -  перенастроить бизнес на новые правила игры. Но это не значит подстроиться под них. Поясним, в чем разница. Подстроиться - это ответная реакция, возможно, единственно возможная в этот момент. Настройка – это проактивное действие, ориентированное на перспективу. Способность создавать новые, эффективные бизнес-правила при изменении внешних условий - это компетенция жизнеспособной организации, основа ее развития. Руководитель такой организации ищет ответ сразу на оба вопроса:

Способ управления, который позволяет заниматься системной настройкой организаций известен - перспективное планирование. Инструменты такого планирования могут быть различными, но все они должны давать объемную модель деятельности организации, связывающую внешние условия и внутренние бизнес-правила. И возможность оперативно передавать управленческий сигнал «от головы к рукам» при изменении ситуации. И необязательно в таком радикальном случае, как кризис. При кризисе наиболее выпукло проявляются последствия отсутствия такого инструмента, это факт. Но стоит ли ждать очередной «осени надежд»?

Кризис - в голове

- Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает!!!

-Тише, я тут управленческим моделированием занимаюсь…

Из диалога руководителя с подчиненным

Часто ли Вы выходите из дома, не имея ни малейшего представления о том, куда пойдете? Любые действия сначала возникают в голове или на бумаге, и только потом воплощаются в реальности. Сначала образ, потом действие. Даже когда мы просто реагируем на ситуацию здесь и сейчас, мы все равно сначала рисуем ее образ, либо сверяем с уже существующей картинкой в памяти. Только очень быстро и чаще всего бессознательно. Так устроен разум. Все остальное – условные рефлексы.

Реакцию на кризис на уровне условного рефлекса лучше всего передают слова Лёлика из эпиграфа этой главы. А при чем здесь управленческое моделирование? А притом, что задача любого моделирования – уменьшение сложности при сохранении адекватности. Для чего? Чтобы не паниковать, а действовать. Для этого необходимо описание реальности, доступное для понимания, а значит – для управления. То есть – хорошая модель.

Мы говорили о том, что c точки зрения действий кризис - это смена правил игры.  Но чтобы менять правила, нужно иметь правила. Нужно иметь то самое описание реальности, которое перестало быть адекватным новой ситуации и требует корректировки. Если в организации существует регулярный процесс проектирования и совершенствования системы управления, то такие правила есть. Если нет, то кризис – хороший повод, чтобы перейти от условных рефлексов к построению эффективных моделей развития. Хотя и без кризисов ясно, что качество бизнеса – это прежде всего качество управления. Пока вы не пересядете на более мощный автомобиль, вы не поедете быстрее.

Конечно, форс-мажор нельзя исключить полностью, даже гениальный шеф не мог предвидеть, что гипс с бриллиантами окажется не на той руке, и весь план пойдет насмарку. Или мог? С точки зрения первоначального замысла пароль «черт побери!» действительно не идеален, но с управленческим моделированием у шефа все было в порядке. Он всегда трезво оценивал новую ситуацию и предлагал оптимальный сценарий – рыбалка у Черных камней, потом двухкоешный нумер в отеле Атлантúк, наконец, операция «Дичь»… Неудача очередного варианта была для него не поводом для уныния, а руководством к действию. Так и в случае с бизнесом - устойчивость организации по отношению к кризисам всегда начинается с «головы».

В качестве ярчайшей иллюстрации определения места дислокации негативных явлений, относимых как на волю кризиса, так и прочих, казалось бы – внешних, воздействий, хочется привести отрывок из незабвенного «Собачьего сердца» М.А. Булгакова:

-   Разруха, Филипп Филиппович.

-   Нет, -  совершенно  уверенно  возразил Филипп Филиппович, -  нет. Вы первый, дорогой Иван Арнольдович, воздержитесь  от употребления  самого этого слова.  Это  -  мираж, дым,  фикция, - Филипп Филиппович  широко растопырил короткие пальцы, отчего две тени,  похожие на черепах, заерзали по скатерти. Что такое  эта  ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла,  потушила  все  лампы?  Да  ее  вовсе  и  не  существует.   Что   вы подразумеваете  под этим словом?  -  Яростно  спросил  Филипп  Филиппович  у несчастной картонной утки, висящей  кверху ногами рядом с буфетом,  и сам же ответил за нее. Это вот что: если я, вместо того, чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха.  Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут  делать  Зина  и Дарья  Петровна,  в  уборной  начнется разруха. Следовательно,  разруха  не  в  клозетах,  а в  головах. Значит,  когда  эти баритоны  кричат  "бей  разруху!",   Я  смеюсь. (лицо  Филиппа  Филипповича перекосило  так,  что тяпнутый  открыл  рот). Клянусь  вам,  мне  смешно! Это означает, что каждый из них должен лупить  себя по  затылку! И вот, когда он вылупит из себя всякие галлюцинации и займется чисткой сараев - прямым своим делом, - разруха исчезнет сама собой. Двум богам служить  нельзя! Невозможно в  одно  время  подметать  трамвайные  пути  и  устраивать  судьбы  каких-то испанских оборванцев! Это никому не  удается, доктор, и  тем более -  людям, которые,  вообще отстав в развитии от европейцев лет на 200, до сих  пор еще не совсем уверенно застегивают свои собственные штаны!

Кстати, кризис в голове бывает похуже кризиса в банковской системе, так как его еще нужно увидеть и признать, а это непросто. А последствия для бизнеса могут быть одинаково плачевными. Но если внешние сложности еще усугубляются внутренней растерянностью, то это совсем плохо. Здесь может помочь элементарная настойчивость и последовательность в своих действиях, следование выбранному сценарию, даже если он и не идеален. Но опять-таки, такой сценарий, по-нашему – управленческая модель, должен быть. Когда есть структура, всегда проще разбираться с «начинкой».

Вспоминается пример минимизации последствий кризиса управленческой команды в одной, отдельно взятой организации. Полтора года назад мы занимались разработкой системы стратегических показателей на одном из крупных производственных предприятий. Спустя почти год после окончания этого этапа, управленческая команда почти разом обновилась более чем наполовину. Вот он, типичный кризис в головах, и неважно кто прав, а кто виноват, вопрос - что делать руководителю? Причем новые сотрудники оказались, что называется, в эпицентре организационных изменений в соответствии с требованиями новой стратегии. Возникла необходимость максимально быстро включить этих людей в процесс, но при этом, дать им возможность увидеть ситуацию системно, понять не только то, что происходит, но и почему. Помогла стратегическая карта, она была детально проработана с предыдущей командой и отражала всю последовательность принятия решений, вплоть до уровня конечных документов. Она была «освоена» новыми менеджерами буквально за три дня на специальной сессии обучения. Результат – они в короткий срок включились в работу, с полным пониманием сути происходящего и с высокой эффективностью горизонтального взаимодействия. Конечно, были корректировки, так как пришли топы, имеющие свою точку зрения на стратегию, а не рядовые исполнители. Но оперативное внесение изменений в уже существующую канву и передача их на уровень исполнения позволили не сильно отстать от принятого ранее плана. А радикальное обновление команды не привело к необходимости все начинать сначала, была доработана уже существующая модель.

Можно только еще раз повторить основное правило успеха любых изменений – хорошо организованная реализация плана часто более важна, чем «удачность» самого плана.

Используйте кризис

Сперва научись играть по правилам.

Потом опробуй играть не по правилам.

И наконец, создай правила сам.

По мотивам Эрика Берна,

 Заповеди людей, играющих в игры

На Рис. 1 приведены три уровня правил – от внешних условий и ограничений, которыми руководитель управляет в наименьшей степени, до оперативного плана действий, который он выбирает сам. В середине – область настройки, «кухня», где рождаются и оформляются новые, актуальные правила ведения бизнеса. Конечно, не на ближайшую неделю, речь идет о более-менее длительной перспективе с учетом динамики внешней среды.

Рис. 1. «Антикризисная» модель управления

Понятно, что сейчас у тех, кого кризис коснулся в наибольшей степени, должен возникнуть новый план действий. Кстати, у тех, кого он не коснулся (или кажется, что не коснулся) – тоже. И может быть, как раз в первую очередь, - именно у них. Ведь новые правила игры могут измениться в пользу компаний, так сказать, второго эшелона. Тех, кто по своей «весовой категории» проигрывал крупнейшим игрокам, ничуть не уступая в интеллектуальном ресурсе. Самое время использовать его по прямому назначению – для оценки возможностей повышения своей конкурентоспособности в новых условиях.  Время формулировать свои правила. На фоне общепонятности происходящего просечь что-то свое...

С чего начать? С бизнес-модели, несущей схемы бизнеса. Это основной бизнес-процесс, цепочка формирования стоимости. Бизнес-модель увязывает источники возможностей, «топлива» для бизнеса с существующими или будущими потребностями в его продуктах. При этом, точно определяя место и наиболее устойчивое положение бизнеса в цепочке создания ценности для потребителя. Под бизнес-модель строится организация, как «завод» по переработке «топлива» в продукт. Один и тот же источник «топлива» могут эксплуатировать разные бизнесы, и делать это совершенно по-разному. Конечно, есть общие инструменты управления, но ведь применяют их все равно разные люди. И результаты применения, скорее всего, тоже будут разными. Готовых и универсальных моделей управления нет, хотя в критической ситуации есть наиболее простые и очевидные решения – попросить денег у государства, сократить персонал, заморозить инвестиционный проект. Повторимся – все это правильно, но на фоне антикризисных мер в старой модели управления всегда нужно искать возможность для создания новой, качественно более эффективной.

Неважно, существует ли бизнес-модель в формализованном виде - в голове она всегда есть. Применяем к ней первое правило моделирования – убираем все второстепенное и оставляем главное, чтобы проще было увидеть слабые места в изменившихся условиях. Или новые возможности, почему нет?

Общий алгоритм действий отражает схема на Рис 2. Он не зависит от природы и масштабов кризиса и может применяться всегда, когда есть основания считать, что управленческая модель теряет свою актуальность, дает сбои и нуждается в корректировке.

Основные этапы построения актуальной модели управления:

·         Анализ ситуации: как изменится бизнес-модель в новых условиях и ограничениях? Каковы новые макроэкономические, рыночные, отраслевые правила игры, которые будут определять поведение всех игроков? Как изменятся цели и результаты, на которые нужно ориентировать предприятие?

·         Построение или изменение основного бизнес-процесса под новые реалии и результаты. Общая функционально-стоимостная оптимизация и расчет ожидаемых результатов.

·         Стыковка бизнес-процессов и выставление показателей – от клиентской зоны до требований к контрагентам. Анализ и изменение (при необходимости) критериев оценки эффективности процессов и сотрудников, системы мотивации, системы учета и т.д.

·          Создание управленческой модели (или корректировка имеющейся). Согласование и закрепление политик, регламентов, инструкций и настроек информационных систем под новые бизнес-задачи.

·                 Сопровождение, адаптация и поддержание управленческой модели в актуальном состоянии.

Рис. 2. Построение актуальной модели управления

Еще один пример того, как управленческая модель помогла руководителю адаптироваться к негативным изменениям, на этот раз не «киношный», а самый, что ни на есть, реальный. Крупная региональная компания, дистрибьютор группы FMCG. Цель владельца – вывести бизнес на новый уровень, стать игроком национального масштаба. Проект реорганизации включал разработку стратегии и внедрение сбалансированной системы показателей. В ходе построения новой бизнес-модели стало ясно, что совершить серьезный рывок и радикально перестроить основной бизнес-процесс с этой управленческой командой не удастся. Она устраивала владельца на существующем уровне, но ее компетенций и амбициозности оказалось недостаточно для решения новых задач. В какой-то момент владелец понял, что теряет контроль над ситуацией, так как ушел и менеджер проекта, державший в голове основную информацию. Ситуация усугубилась изменением государством условий распределения квот и разрешений на добычу рыбы и морепродуктов – основной ассортиментной группы компании. Потребовалась работа, во-первых - по восстановлению всей логики новой бизнес-модели для владельца, во-вторых - по ее «посадке» на существующую ситуацию, с учетом появления новых менеджеров и изменения ассортиментной матрицы. Было критически важно зафиксировать промежуточный результат, чтобы ситуация не пошла «вразнос». Это было сделано быстро и, в основном, дистанционно, в результате индивидуальных консультаций первого лица с последовательным аудитом всех этапов проекта. Результат – актуальная, пусть и меньшего масштаба, но рабочая управленческая модель, вместо идеальной, но не обеспеченной ключевыми ресурсами. И наличие в голове владельца ясной картины на уровне структуры, которая позволит развивать и наполнять эту модель дальше.

Подводя итог, перечислим основные плюсы наличия управленческой модели. Или, по крайней мере, владения таким навыком, как управленческое моделирование. Итак, что дает УМ Руководителю?

·          Сокращает сроки и расходы на разработку новой стратегии и настройку основных бизнес-процессов.

·         Облегчает процесс разработки и актуализации рабочих документов, позволяет оперативно и синхронно вносить изменения во все связанные регламенты.

·        Выявляет состояние знаний в организации, их полноту и адекватность  управленческим задачам. Это позволяет точнее оценивать дефицит знаний и пополнять их более рационально, используя внешние источники – обучающие организации, тренеров и консультантов.

·     Снижает стоимость и повышает качество внутреннего обучения. На основе структурированной информации, которую дает УМ, можно создавать собственные учебно-методические комплексы по различным дисциплинам для повышения квалификации и адаптации сотрудников

·       Как артефакт организации, УМ не зависит от отдельного сотрудника. Снижается влияние ротации персонала и устойчивость к «утечке мозгов». Повышается безопасность бизнеса

·        Позволяет мониторить процесс развития системы управления, оценивать эффективность методов и инструментов, которые в ней используются

Евгений Глухов

Дмитрий Наконечный

Стратегическая фокусировка: из множества путей наверх выбери один

Д.Наконечный

В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде системный подход уверенно входит в теорию и практику организационного управления. Законы управления сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития. Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода.

        Одним из основополагающих принципов управления организацией является системноесвойство эквифинальности, сформулированное Людвигом фон Берталанфи. Закон фон Берталанфи определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для теории организационного развития важны также некоторые следствия этого закона:

        - всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи;

        - наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий;

        - самый короткий путь не всегда самый эффективный.

        Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению. Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями, можно попасть различными путями.

        Необходимо понимать, что, говоря об управлении сложной социотехнической системой – организацией – следует учитывать, что это еще и мягкая система, основными элементами которой являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое, практически не удается никогда. Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию. Во-вторых, и само целевое состояние может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама система в процессе достижения целей.

        Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, принимается допущение, что «из пункта А в пункт Б» можно попасть несколькими путями. Тогда, с точки зрения выборастратегии развитияорганизации, справедливо допустить, что, как сама стратегия, так и способы и направления реализации такой стратегии могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор стратегии и пути ее реализации, равно как и мониторинг следования выбранным путем.

        Вот тут и возникает былинный камень: «направо пойдешь - … и т.д.». Большинство компаний, становясь на этапе своего развития хоть немного сложнее, чем монопредприятие, начинают испытывать затруднения в выборе приоритетов развития. Встает необходимость решения сложных системных задач, в том числе и формирования стратегии развития сложных бизнес-комплексов. Становится очевидной необходимость применения все больших допущений и ограничений, призванных минимизировать антагонизм возникающих противоречий. При этом сами условия и ограничения начинают конфликтовать между собой.

        Выход возможен только один:фокусировка. Принцип решения любой оптимизационной задачи: один из параметров, выбранный ключевым, оптимизируем, все остальные принимаем как ограничения. Конечно, существуют и успешно применяются технологии ТРИЗ, решающие сложные системные задачи по принципу «и - и», вместо традиционного оптимизационного «или - или». Но для этого необходимо такими технологиями владеть. К сожалению, пока это «не для всех», это – удел избранных… Тем не менее, в большинстве случаев оказывается достаточным выделить наиболее значимый параметр или группу параметров и «маниакально сконцентрироваться» на нем (по меткому выражению Клауса Кобьёла, автора бестселлера «Мотивация в стиле экшн»).

        Зачастую при получении консультантом или проектной командой самой компании заказа на разработку и формализацию стратегии от руководства и собственников бизнеса важнейшим моментом становится определение объектов разрабатываемых стратегий. Необходимо выделить те стратегические бизнес-единицы (СБЕ), для которых собственно стратегия и создается. Зачастую такое выделение определяет СБЕ, не совпадающие с уже существующими организационно-правовыми формами. Тогда СБЕ определяется для  конкретного направления  бизнеса и соответствующей ему организационно-правовой формы (но не наоборот!). Определяющими принципами выделения СБЕ становятся следующие:

        - наличие внешнего (по отношению к группе бизнесов) рынка;

        - наличие своих специфических потребителей и конкурентов;

        - наличие полномочий на разработку и реализацию стратегии.

        Только после того, как, выделив специализированные СБЕ и одарив их собственными стратегиями, можно, наконец, поговорить о стратегии корпоративной, позволяющей слить на верхнем уровне полученные результаты в корпоративные интегрированные параметры реализованного видения, и дифференцировано распределить совместно используемые ресурсы.

        Далее для выделенных отдельных СБЕ принцип фокусировки становится определяющим.

        Почему это важно? Давайте представим себе некое сооружение, на самый верх которого можно попасть совершенно разными способами: по лестничным маршам, с помощью лифтов, по пожарным лестницам, по веревке, с помощью автокрана или подъемника с телескопической стрелой. Путей наверх – много. Единственное, что невозможно, это – совместить несколько способов, карабкаться по двум лестницам одновременно. Так и со стратегией. Задав более чем один стратегический вектор развития, организация рискует вообще не попасть никуда.

        Существует множество подкрепленных крепкими и не очень теориями моделей стратегического развития. Не вдаваясь в оценку их точности и адекватности, следует признать, что при выборе бизнес-стратегии наибольшее прикладное значение имеет матрица И. Ансоффа, определяющая, с каким продуктом, «новым» или «старым», компания намерена реализовать свою бизнес-идею, и на каком, «новом» или «старом» рынке она будет это делать. При условии качественного выделения СБЕ и четкого понимания понятий «нового» и «старого», генеральная стратегическая бизнес-идея обретает однозначный смысл. Сложности возникают зачастую при многообразии продуктовой линейки, когда в ассортименте присутствуют различные товары с точки зрения их «новизны». Помочь решить возникающие вопросы можно, пересмотрев структуру СБЕ, разграничив стратегии развития и спада продуктов, распределив ассортимент по группам с помощью матриц BCG, GE, других инструментов маркетингового анализа.

        Еще большее значение принцип фокусировки приобретает при выборе конкурентной стратегии. А их принципиально можно выделить только три. Компания, определив бизнес-стратегию для конкретной СБЕ, должна найти ответ на вопрос, а чем именно мы будем отличаться от всех остальных, действующих на данном рынке или в сегменте? Принципов дифференциации, согласно другому гуру маркетинга, М. Портеру, всего три.

1) Или мы предлагаем потребителю нечто уникальное, отличное от всех других продуктов и услуг, и, таким образом, являемся лидерами по продукту.

2) Или мы способны предложить самую низкую на рынке или в сегменте цену или выгодность приобретения и являемся лидерами по издержкам (обладаем операционным совершенством).

3) Или мы не обладаем ни тем, ни другим дифференцирующим признаком, и тогда должны сконцентрироваться на близости к клиенту, обеспечить дифференцированный подход и выстроить такую систему отношений, чтобы потребителю было всего удобнее покупать именно у нас.

Понятно, что в реальной жизни все гораздо сложнее. И, как правило, в погоне за удовлетворением потребительской ценности своего ключевого клиента компании применяют элементы всех трех подходов в различных сочетаниях. Лидерство по продукту не исключает элементов дифференцированного или индивидуального подхода к потребителям и не предполагает, что компания забросила контроль над себестоимостью или загубила свои внутренние процессы. Одно не исключает ни другое, ни третье. Встает вопрос фокусировки. На чем организация намерена максимально сконцентрироваться в процессе реализации своей стратегии? По какой лестнице мы направимся на вершину успеха?

Вот пример различия в стратегических картах целей при выборе одной из трех возможных конкурентных альтернатив для одной и той же нефтепродуктовой компании:

1. При выборре конкурентной стратегии "Лидерства по продукту":

 2. При лидерстве по издержкам (операционном превосходстве) картина совершенно иная:

И, наконец, при выборе стратегии Близость к клиенту совсем все выглядит по-другому:

Опыт разработки и аудита реальных стратегий показывает, что для большинства компаний выбор стратегического фокуса становится камнем преткновения. Так хочется применить все возможные сочетания стратегических принципов! Кажется очевидным, что, используя одновременно и то, и это - все факторы, влияющие на результат, - можно достичь максимального эффекта синергии. Пойдем по лестнице и полезем по веревке, одновременно поднимаясь на лифте!

Проблемы возникают при этом порой необратимые: помимо распыления ресурсов на совершенно различные стратегические приоритеты, как правило, формируются взаимоисключающие противоречивые цели. С одной стороны необходимо тотально снижать затраты на всем, что можно «секвестрировать», при этом усиливая маркетинг, продажи и сервис, обеспечивающие прочные взаимоотношения с клиентами, еще и параллельно развивать НИОКР и продвижение, призванные обеспечить лидерство по продукту и брендинг. С особенной очевидностью такие проблемы наглядно видны, когда стратегия отображается в формате Balanced Scorecard (Сбалансированной системе показателей). Противоречивость целей и показателей карты в таком случае налицо из-за нарушений логики причинно-следственных связей.

В качестве наглядного примера, чтобы вышеизложенное не казалось глубокомысленным теоретизированием, приведу пример из реального проекта.

        Результаты формализации стратегии крупнейшего холдинга – лидера одной из важнейших отраслей – отображают заказ руководства: Разработать стратегию холдинга.

Стратегическая карта верхнего уровня отражает намерение реализовать одновременно две конкурентные стратегии (в соответствии с выделением двух разных групп СБЕ).

В рамках холдинга фактически выделено два объекта разработки стратегии и карты ССП, т.е. две СБЕ:

СБЕ №1 потребительского сегмента – крупные отраслевые потребители;

СБЕ №2 остальных групп потребителей (дилеры, прочие некрупные потребители, дочерние общества).

Для СБЕ №1 конкурентной стратегией является близость к клиенту.

Для СБЕ №2 конкурентной стратегией является операционное совершенство.

На карте ССП отражены одновременно стратегии близости к клиенту и операционного совершенства. Соответственно, возникают и два способа реализации «совмещенной» сводной стратегии.

Из приведенного описания видно, что операционное совершенство – унификация продукта в широком смысле, фокусировка на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. Клиенты приобретают в этом случае продукцию, руководствуясь в первую очередь фактором цены.

В то же время, близость к клиенту подразумевает, с одной стороны увеличение расходов на маркетинг, с другой увеличение расходов, связанных с индивидуализацией подхода к клиенту.

Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.

Синергия СБЕ, обладающих столь разными стратегиями реализуется только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития персонала могут возникнуть противоречия:

Для операционного совершенства требуются:

o   процессное мышление

o   бюрократическая культура

o   мотивация на соблюдение регламентов

o   механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия»

Для близости к клиенту требуются:

o   конкурентная культура (возможно с элементами адхократической и инновационной)

o   мотивация на достижение результата

o   механизм координации – продуктовая или профессиональная бюрократия.

Рекомендация в подобных ситуациях одна: разрабатывать две разные карты, свои для каждого типа стратегии.

 Карта №1 должна отражать конкурентную стратегию «близость к клиенту»:

Данная стратегия подразумевает получение результата посредством близости к потребителю, создание связей, подобных отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей. Величайший актив таких компаний – приверженность потребителей.

КФУ перспективы «Финансы» «Снижение удельных издержек», характеризуемый КПЭ «Удельные издержки» для стратегии близости к клиенту ключевым не является. Безусловно, удельные издержки необходимо контролировать на уровне руководства компании в оперативном контуре управления, декомпозировав ключевые точки контроля на уровни операционного управления производствами.

Такой контроль необходим компании при любой стратегии в любом временном горизонте. В долгосрочной временной перспективе актуальным становится фактор оптимизации затрат и их удержания на заданном уровне, т.е. оперативное управление затратами. Иначе, достигнув некоего предельного значения уровня удельных издержек, компания теряет существенный рычаг управления в дальнейшем стратегическом периоде.

Карта №2 должна отражать конкурентную стратегию «операционное совершенство»:

 Данная стратегия подразумевает предоставление потребителям такого сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Поэтому такие КФУ как «Развитие партнерских отношений с особо ценными клиентами» с КПЭ «Доля продукции, реализованной ценным клиентам» и «Развитие индивидуального подхода к клиентам» с КПЭ «Количество продукции, реализованной по индивидуальным заказам клиентов» однозначно не могут быть ключевыми для выбранной стратегии.

         Вывод сформировать несложно. Если компания (а речь идет в первую очередь о бизнес-организациях) стремится быть успешной, фокусировка и концентрация на выбранной стратегии должны стать ключевыми вопросами стратегического планирования и управления. Этот постулат подтверждают и авторы концепции Balanced Scorecard: Последовательная, «правильная» реализация стратегии имеет более важное значение, чем «правильность» самих стратегий. Определив стратегический фокус и максимально сконцентрировав ресурсы и усилия в заданном направлении, компания способна достичь большего, чем через попытки использования всего лучшего, лежащего в разных плоскостях…

Свойство эквифинальности можно сформулировать и так: из множества возможных лестниц выбери одну. Иначе рискуешь сломать себе шею.