Продолжаем цикл заметок на полях по вопросам управленческого моделирования. Сегодня препарируем без наркоза популярную "модель постановки целей" SMART
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ или ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ по SMART
В предыдущей заметке был произведен критический анализ «цикла непрерывного совершенствования» PDCA и предложена альтернативная модель цикла управления, более полная и, в принципе, вполне универсальная для любого уровня управленческой деятельности.
И, как следует из предложенной модели цикла управления, «запускающей» этот цикл функцией для руководителя любого уровня становится постановка целей, или, целеполагание. Поэтому сегодня рассмотрим под «смысловым микроскопом» еще одну, более популярную и широко используемую модель – принципы установления целей, модель SMART.
За десятилетия существования этот акроним подвергся таким расширениям, что проводить критический обзор трактовок стало бы самостоятельной задачей. Но нам не история важна, а как действительно с пользой применять данную модель. Все же порой, в ходе разбора, отдельные версии трактовок будут рассматриваться как полезные расширения смысла, так и бессмысленные.
Итак, приступим. Буква S – Specific – предполагает, что цель должна быть конкретной, как порой трактуют: ясно описывающей, Что следует сделать и зачем. В процессе эволюции модели появились и такие варианты: Significant (значимой), Stretching (сложной), Simple (простой). Здесь начинаются вопросы: если цель должна быть значимой, то каковы критерии этой значимости, и кто их определяет? Комментировать диалектическую полярность Сложная – Простая вообще не представляется серьезным занятием.
Что можно предложить в данной части модели? Давайте попробуем оттолкнуться от наилучшего определения цели по своей компактности и понятности: «Цель есть идеальная модель будущего результата». Сразу становится очевидным, что надо сосредоточиться не столько на изяществе формулировки цели, сколько на попытке определения желаемого результата. Сформулировав желаемое состояние системы, объекта, предмета целеполагания, мы таким образом вполне определяем саму цель. В данном процессе могут оказаться полезными для тех, кто владеет, технологии решений изобретательских задач (ТРИЗ) и технологии эффективных решений (ТЭР). В этих методологических разработках применяется понятие Идеального конечного результата (ИКУ). Определив его, становится понятной сама цель.
В технологии создания уникальных решений ПРОГРЕССОР™ http://factorum.nethouse.ru/services/1093991 именно такой подход применен: постановка цели и создание решения производится через формулирование ИКУ.
Таким образом, определив понятийное поле, оставляем букву S как шаг алгоритма постановки целей: Конкретика через понимание конечного результата.
Далее М – Measurable — устанавливает, что цель должна быть измеримой количественно (иметь числовые параметры) или оцениваемой качественно (обладать характеристиками свойств, которые можно как-либо оценить). Наиболее ценная буква во всем акрониме! Если цель неизмерима или не оцениваема, мы не в состоянии определить, достигнута она или нет. Следовательно, помимо формулировки, цель должна иметь показатель/ группу показателей, по которым мы будем определять степень ее достижения, а также критерий оценки (плановое значение, единицу измерений, их периодичность и т.д.). Подобная технология, ничем не противоречащая принципам SMART, но расширяющая ее возможности, применятся в методологии BSC (Balanced ScoreCard) / ССП (Сбалансированной системе показателей) Технология К А Р Т А™ ПРОЕКТ моделирования и внедрения системы стратегического управления на основе Сбалансированной системы показателей (ССП/BSC).
Для определения одной конкретной цели модели SMART вполне достаточно. Но, как отмечалось в предыдущей заметке, сложные системы иерархичны, следовательно, и цели таких систем обладают некоей иерархией. И для связной сложной целевой структуры применение SMART недостаточно: мы можем утратить системность сложной группы целей, не учитывая их взаимовлияний, создать как полезные, но неотслеживаемые, противоречия, так и «вредные», разрушительные конфликтные антагонизмы. Принципы построения сложной целевой структуры предусмотрены именно методологией BSC/ССП. Следует заметить, что и эту концепцию часто пытаются упрощать, сведя ее только лишь к установлению KPI или ключевых показателей «эффективности» (а вообще-то – деятельности!), тем самым выхолащивая как системность, так и собственно целеполагание из модели управления.
И еще одно ограничение, связанное с понятием измеримости цели, модель SMART напрямую в себе не устраняет. Если цель ставится на долгосрочный горизонт планирования, а значения показателей меняются по периодам измерений, то «зашивать» показатели и критерии их оценки в саму формулировку цели не получается. «Увеличение прибыли на 20% ежемесячно» - еще как-то понятная формула. А вот «Ежемесячный рост продаж на 20%» может оказаться недееспособным лозунгом: сезонность, конкуренция, активность клиентов, регламентные работы в производственном контуре и множество иных факторов внутренней и внешней среды вынуждают задавать гибкий график изменения тренда продаж. Разделив же по концепции BSC/ССП объекты постановки целей на Цели – Показатели – Критерии, мы получаем гибкую и удобную системы целеполагания.
Таким образом, шаг постановки целей M теперь еще более понятнее и полезен. Только подход изменился.
Следующий шаг модели А - Attainable — изначально устанавливал, что цель должна быть достижимой. Впоследствии появились иные варианты трактовок, похожие на попытку «огород городить»: Appropriate (уместной), Achievable (достижимой), Agreed (согласованной), Assignable (приемлемой для делегирования), Ambitious (амбициозной), Attractive (привлекательной), Action-oriented (ориентированной на действия). Если увлечься подобным занятием, мы найдем еще множество версий для интерпретации буквы А. Но наша задача – установить принципы целеполагания. Поэтому, не соревнуясь в изысках, остановимся на понятии достижимости. И здесь снова возникают ловушки для управленца. Его задача антагонистична устремлениям собственника бизнеса, он призван минимизировать риски. И именно с этой позиции он станет определять порог достижимости определяемых самостоятельно или спущенных сверху целей. Владелец же имеет иные устремления: ему важен растущий, и как можно динамичнее, доход (прибыль), и ему совершенно не нравится уровень расходов, призванный обеспечить желаемый доход. Пожалуй этот шаг модели – наиболее конфликтен. Как найти баланс интересов, наилучшее соотношение доходов и расходов? Можно воспользоваться концепцией ЭРА™ БИТВА С ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ: Новая ЭРА™ успеха .
Еще один момент требует рассмотрения. Как мы видим, в расширенных интерпретациях есть трактовка шага А как амбициозность и привлекательность. И опять это – зона конфликта для постановщиков целей и их исполнителей. Мало того, в самой трактовке уже заложен конфликт: цель должна быть и амбициозной, и достижимой. Где рамки, каковы границы того и другого? И каков предел амбициозности? Наличие требуемых ресурсов? Или все-таки – желаемый до самозабвения результат? А дефицит ресурсов на его получение?, как с этим быть? Вывод один: при определении цели надо опереться или на одно, или на другое, решая задачу последовательно. Если отталкиваться от доступных ресурсов, мы, скорее всего, добьемся достижимости. Но устоит ли при этом амбициозность? Если же взмыть за облака в стремлении достичь недостижимого, где брать ресурсы на такой подвиг?
С точки зрения внутренней мотивации постановщиков и реализаторов целей и здесь возможен конфликт. Почему? Установлено и много раз перепроверено: мотивация избегания потери чего-либо не менее, чем двукратно! превышает мотивацию равноценного обретения! Нам свойственно стремиться удерживать имеющийся статус-кво до тех пор, пока "петух жареный не клюнет...". Поэтому, читая наставления о целеполагании из многочисленных бизнес-букварей, часто ощущаешь справедливый скепсис по поводу призывов ставить цели АМБИЦИОЗНЫЕ. На самом деле, получается, эти цели должны как минимум более, чем вдвое превышать опасения потери текущих достигнутых результатов! Насколько же глобальными тогда должны быть изменения, насколько стратегический характер они имеют?
Поэтому окончательное решение по выбору трактовки шага А всегда остается за тем, кто ставит цели. И процесс коммуникаций, достижения договоренностей с исполнителями целевых устремлений, принятие ими поставленных целей и их привлекательности ли, амбициозности ли, достижимости ли – всегда обязательно необходим.
Решение конфликта амбициозности и достижимости также является областью методологии BSC/ССП: проектирование непротиворечивой, системно увязанной целевой структуры, способной учесть и устремления постановщиков целей, и требования к ресурсам, и мотивацию исполнителей, и многие прочие факторы. В целом все эти задачи системно решаются в рамках моделирования системы управления Технология выполнения проектов постановки системы управления КАРТА™.
Следуем далее. R, как изначально предполагалось, - Relevant — означает, что цель должна быть уместной, относящейся к делу или ситуации. В словаре сразу можно заблудиться и в иных значениях этого английского слова. Мало того, чтобы заблудиться окончательно, эволюция управленческого и особенно консультантского коллективного бессознательного надиктовала еще пропасть расширений. Realistic (реалистичной), Resourced (с ресурсами для выполнения), Resonant (значимой), Rewarding (обещающей вознаграждение) – далеко не полный перечень интерпретаций.
Давайте думать. Если в шаге А выбрана трактовка достижимости, то что дает нам еще и реалистичность? Если в шаге S была предусмотрена Significant (значимая), то теперь – еще более значимая? Обеспеченная ресурсами для выполнения – уже обсуждалось выше. Кстати, о выборе и поиске ресурсов – предусмотрена следующая заметка. Обещающей вознаграждение? – вот и свели мотивацию к стимулированию…
Что делать? Выбирать. Необходимы итерации на прежние шаги алгоритма. Что уже выбрано для расшифровки прежних символов? Как они могут измениться после следующего выбора? Прямых рекомендации уже нет, а значит, модель становится все менее работоспособной и адекватной. Пока выбираем релевантность, если достижимость-реалистичность уже была. И опять следует сделать ссылку на методологическую концепцию BSC/ССП: в процессе разработки стратегии, настройки организационной управленческой модели на ее реализацию (систем бюджетирования, бизнес-процессов, проектов, структур, мотивации) производится системное определение и выбор требуемых ресурсов.
И наконец, самая бесспорная и наиболее полезная во всей модели SMART буква Т – Time bound или Time limited – цель должна быть ограниченной по времени, иметь свой четко обозначенный временной горизонт действия. И здесь проявилась резвость умов, пытающихся расширить трактовки. Но они несущественно отличны от базовой: цель привязана к времени, и иначе быть не может. Здесь возможно увидеть противоречие с ранее сказанным: цели могут ставиться на длительный период, а показатели и плановые значения могут изменяться. Но противоречие это – кажущееся. Для только лишь применения модели SMART возможна избыточность разбивки цели на периоды с разными показателями. Для системы же целей это – неизбежный процесс. Цель устанавливается на стратегический горизонт, показатели могут даже изменяться (рентабельность инвестиций после того, как их «отбили» может перейти в рентабельность продаж, активов или в целом деятельности), критерии же вообще задаются как под конкретный показатель, так и по периодам планирования, разные. А цель все одна и та же. Если речь идет об одной цели. О сложной системной структуре уже говорилось. Модель SMART в таком случае хороша лишь как верификатор формулировок. Остальное – в концепции BSC/ССП заложено подробно и прочно.