Модель ПОРТ - методика постановки задач
и  контроля их исполнения

Всё изменилось в связи с пандемией и вызванными ею трансформациями жизни и деятельности: мир никогда уже не будет прежним – избитый лозунг минувшего года. Самоизоляция, социальное дистанцирование (полная чушь, мы и так разнообразно и самозабвенно каждый день социально разобщаемся; в карантинном режиме требуется санитарная дистанция, социальная же – это про другое), переход на удаленные и гибридные методы работы, вынужденная оптимизация (наконец-то не ради сертификата ISO) функционала и процессов, нарастание проектных командных и групповых взаимодействий, коммуникации и даже обучение (мое мнение – полная профанация) посредством средств автоматизации и цифровизации (которая теперь – наше всё, множество организаций и «дефективных» менеджеров ради неё остатки здравого смысла готовы похоронить без почестей). Всё это кому весело, кому высокопарно заморачивает головы, но при этом следует спросить самих себя: принципиально изменились ли люди, их способы мышления, поведения, изменились ли предметы труда, да и сам труд? Или нам ловко сместили (враги? интервенты? не мы ли сами?) акцент и фокус внимания от принципиальных смыслов и логики ведения деятельности в сторону изменения её дизайна и контекста? Изменилось ли что-то в области повседневных задач, «длинных» ли, «коротких» ли, в способах их постановки, исполнения и контроля результатов? В большинстве случаев, полагаю, что нет. Но многие и раньше, «до чумы», как не умели этого делать или, скорее, делали, как умели, так и в связи с «перестройкой» мало чему новому научились.

Давайте вернемся к истокам: что делать с текучкой, с повседневной рутиной деятельности, искусственно и часто субъективно разбитой на различные задачи? Именно в терминах задач трактуют до сих пор многие управленцы свою и своих подчиненных работу, не обращая внимания, что у них дома шапочки и мантии выпускников МВА, что их учили и стратегии, и процессному / проектному управлению, и организационному проектированию, и еще многим полезным (если что-то понял не ради зачета) вещам. Но, вернувшись в кабинеты и залы для совещаний, они почему-то автоматически переходят в режим слабо образованного бригадира и ставят, ставят, ставят «задачи», не имея возможности и ресурсов контролировать ни их исполнение, ни результаты.

Для этого – модель ПОРТ: методика постановки задач и  контроля их исполнения.

Модель ПОРТ – принципы и способы внутреннего взаимодействия в компании через управление стратегическими и оперативными задачами

Акроним ПОРТ в данном контексте означает не место оборота судов, но способ «подключения» сотрудника к задаче для делегирования ему функций, полномочий и ответственности, необходимых для выполнения порученной задачи. Структура модели проста:  

П: Проблемная область

О: Объект преобразований

Р: Результат / Решение / Ресурсы / Рубеж

Т: Технология

Рассмотрим ее детально.

П: Проблемная область

Зачастую проблема состоит в формулировке самой проблемы.
Кроме того, проблема – не всегда синоним горя и беды. Академический тип исследований и открытий в науке начинается с постановки проблемы, то есть описания проблематики как исходных условий. Описание, по сути, переводит проблему в задачу.

Производим описание проблемной ситуации в стиле школьных задачек: Дано: исходные данные, начальное состояние объекта задачи, а также условия и ограничения, влияющие на ее решение.

Если необходимо, уместен и допустим краткий исторический экскурс в причины возникновения проблемы. Становится понятнее самому постановщику задачи, что именно требуется изменить: либо устранить причину появления подобных проблем, либо изменить способы мышления и действий для получения лучших результатов, если сами причины кроются не в зоне нашего влияния, и устранить их мы не в силах.

О: Объект преобразований

Любое решение любой задачи – это всегда изменение: образа мыслей, поведенческих проявлений (даже если задача носит типовой или регулярный характер), перемена статуса: объекта решения, сотрудника, документа и т.п.
Приоритетно важно четко и ясно определить объект предстоящих преобразований – что именно мы намерены изменить в ходе предстоящего решения.

Например, нам необходимо получить некий регистрационный или разрешительный документ из внешних источников, но сделать это необходимо в более короткий срок, нежели в тот, что предусмотрен стандартной процедурой. Что является объектом решения, то есть преобразований? Не сам документ, не срок его получения и тем более не стандарт процедуры, который не является зоной наших полномочий. Необходим иной подход для решения задачи: изменение образа мыслей и способов поведения и коммуникаций сотрудников, взаимодействующих с внешним агентом. Речь не идет о том, что «сунув в лапу», можно добиться результата. Как иначе его получить – вот в чем вопрос. И менять надо не поведение чиновника, а образ мыслей, очищенных от шаблонов, своих подопечных. А это – вопрос обучения. Через такой подход можно зайти совсем далеко – повлиять на изменение самой процедуры, если она корявая.

Р: Результат / Решение / Ресурсы / Рубеж

Лучший старт для выполнения задачи – определение конечного результата. Его необходимо четко и ясно сформулировать. Отталкиваться лучше всего от образа идеального конечного результата (ИКР), как это делают ТРИЗовцы – так легче понять и критерии «лучшести» результата реального, и те ограничения, которые не позволяют достичь идеала.

Формулировка конечного результата, его описание, образ – это, по сути, вторая половина решения задачи. Первая – в начале модели, в формулировке проблемы. Если выполнены оба эти шага, задача будет решена, и наилучшим образом.

Критерии лучшего результата просятся, чтобы их отражали через показатели оценки: как мы поймем, что задача решена, и решение дало именно тот результат, что мы хотели?

Показатели могут быть определены в виде:

- количественных значений (параметры, все то, что можно измерять числами) – сколько должно быть реализовано того, что мы хотим?;

качественных характеристик (свойства, которые мы не можем или не умеем оценить количественно, но способны зафиксировать как смыслы, что такое хорошо или плохо, сладко или кисло и т.п.);

вероятностных событий или статуса – да/нет, сделано / не сделано, достиг / не достиг.

При определении показателей результата происходит уточнение объекта решения: да, бюджет проекта не превышен – ура? Но, увы, нет, результат не достигнут: стояла задача его реализовать, а не бюджет исполнить или даже его сэкономить.

После определения конечного результата задачи можно приступить к выработке формулы преобразований – перейти к собственно самому способу решения задачи. Он также должен быть сформулирован.

• Получается алгоритм:
  Дано: постановка проблемы
• Требуется получить: описание результата с его показателями реализации
• Решение: формула преобразований объекта изменений

Наилучшие решения (их называют сильными) зачастую находятся вне зоны оптимизации чего-либо (процесса, учета, бюджета и т.п.) Сильные решения создаются через выявление и преодоление противоречия: информационного, технического, функционального, организационного и т.д.
Общая формула выявления противоречий: результат должен быть получен, но он не может быть получен, потому что… Именно в этом антагонизме рождаются сильные решения, способствующие снятию противоречия. Но это следующий уровень подготовленности. Пока решаем тривиальные задачи.

Еще одно смысловое наполнение буквы Р и данного шага модели – Ресурсы: чем необходимо обеспечить решателя задачи для реализации требуемого результата?

Условно ресурсы можно структурировать:

• Информационные (данные, сведения, компетенции)
• Трудовые (люди, функции, процессы, проекты)
• Финансовые (бюджеты)
• Материальные и технические (оборудование, средства, инструменты, сырье и комплектующие)
• Организационные, иначе – власть (полномочия и ответственность, иногда также необходим статус решателя)
• Мотивационные (не путать с материальным стимулированием! – карьерные, статусные, реализация, признание, самоактуализация, личностный и профессиональный рост)

И еще один смысл этого Р-шага модели – Рубеж, то есть установленный и согласованный с исполнителем срок решения задачи и реализации результата.

Как правило, обозначить срок исполнения не забывают. Забывают его исполнить и контролировать… Львиная доля задач подвисает именно по этой причине.

При решении сложных долгосрочных задач не лишним будет установление промежуточных контрольных точек, на которых происходит обсуждение между постановщиком и исполнителем задачи хода ее выполнения, производятся корректировки действий, а порой самой задачи и ее результата, выделяются требуемые и не учтенные ранее ресурсы (или сокращаются, если их предоставлено в избытке, чем требуемый для выполнения задачи их объем).

Часть задач может носить регулярный или типовой повторяемый характер. Такие задачи логичнее перевести в состав регулярного функционала, и контроль их исполнения вести в оперативном режиме.

Завершающий шаг модели – Т: Технология.

Ключевым аспектом технологии постановки задач является ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ обращение постановщика задачи к исполнителю, которому она поручена:

после постановки проблемы, установления объекта изменений, определения итогового результата и показателей оценки его реализации, выработки формулы решения или алгоритма исполнения задачи, определения требуемых ресурсов  и установления срока исполнения и контрольных промежуточных точек необходимо спросить, КАК исполнитель понял задачу.
В идеальном случае озадачиваемый должен точно и без интерпретаций сформулировать полученную задачу и все вышеуказанные ее атрибуты. После чего задача должна быть зафиксирована! Под «протокол» и подпись обеих сторон. Иначе чуда не случится…

Разумеется, речь о «протоколе» не идет в повседневной практике множества «мелких» разовых и оперативных задач. Но задачи сложные, кроссфункциональные, долгосрочные требуют закрепления в документе.

Задачи (условно) можно разделить на стратегические, носящие долгосрочный характер их решения, и тактико-оперативные, ставящиеся на более короткий горизонт планирования (год, иногда плюс следующий) либо в рамках года. Стратегические задачи определяют существенно отложенные результаты, в основном рыночного и финансово-экономического характера. Большинство же тактико-оперативных задач возникает либо в рамках существующего функционала исполнителей, либо направлено на его совершенствование; их можно условно считать функциональными.

Постановка и контроллинг стратегических задач предусмотрены Системой стратегического управления с ее структурой целей-показателей-мероприятий, а также периодичностью контроля и ответственными за реализацию. Это стратегические задачи финансово-экономического характера, задачи рыночные, задачи изменений деятельности в процессах и проектах, задачи совершенствования внутреннего кадрового, компетентностного, инфраструктурного потенциала.

Современные средства автоматизации позволяют создать и внедрить в организации электронную систему контроля исполнения задач. Она легко формируется и настраивается по уровням структуры управления. Мы здесь не будем погружаться в дебри двоичной системы: есть и готовые решения, и самодеятельные под собственное ТЗ – это определяет сама организация, кто и когда выполнит такую задачу.
Как показывает практика, засады возникают не в области информационной автоматизации и электронного документооборота.
Вся технологичность в итоге сводится к качественным коммуникациям, договоренностям (которые, собственно, и  являются продуктом коммуникаций) и уже во вторую очередь к ИТ-сопровождению.

Таким образом, мы решаем глобальную организационную задачу: четкое разграничение иерархического управления по уровням организационной структуры и делегирование ответственности и полномочий руководителей. Задачи должны ставиться на уровень N-1 организационной структуры. Разумеется, любой руководитель вправе ставить локальные оперативные задачи на любой уровень своей ветви управления. Но в таких случаях непосредственный руководитель должен либо присутствовать при этом акте (если задача значимая), либо быть уведомлен о поставленной его прямому подчиненному задаче. И лучше, если это сделает постановщик задачи, чем нежели сам озадаченный: мне тут поручили… Это уже культурологический сбой – обошли и «через голову» порешали… а вот я вам ужо задам…
В идеале мы получаем данное методическое пособие, информационный сервис электронной системы контроля и устойчивый навык постановки и контроля задач. Все это позволяет: ставить задачи конкретно и корректно, убеждаться в том, что задача понята и принята исполнителем, результат сформулирован, ресурсы и срок исполнения установлены, и есть надежда, что она будет решена.